培训需求分析必须在组织中的三个层次上进行，首先培训需求分析必须在工作人员个体层次上进行，第二个层次是组织层次，第三个层次是战略层次。

培训需求分析的个体层次主要分析工作人员个体现有状况之间的差距，在此基础上确定谁需要和应该接受培训及培训的内容。

不同的组织以及组织内部的不同单位，培训需求分析的主体是不一样的，但是一般说来，任何组织和单位都要通过培训部门、主管人员、工作人员来进行。

培训部门通常是选择谁需要和谁会获得培训的关键参与者。培训部门经常要负责绩效测试，这种测试是引起新增培训的工作分配或技能提高过程的一部分。为了未来的发展，需求分析中心可以选择一些有潜力的经理人员与行政人员参加培训。培训部门经常负责检查和执行委托培训项目，虽然培训部门不是单独为此类活动负责，但其一般起主要作用。

培训部门同主管人员与工作人员相互作用，来指导、劝告、通知和鼓励。培训部门发布布告和清单，与个体工作人员会谈讨论各项选择，与面临各种问题的主管人员一起工作。复杂的培训部门都有针对每个工作人员的培训详细目录，在其中记载了每一个工作人员曾经参加的培训，并且提出了未来培训和开发的可能性。

主管人员也是确定谁会获得培训的关键参与者。主管人员能够使培训决策成为绩效评价系统的一部分。绩效评价本身是需求分析与缺失检查的一种类型，为培训决策的制定提供了警告性参数。作为分析和开发过程的一部分，主管人员应该鼓励工作人员提出员工开发计划，或者强调过去培训和开发的员工任务完成报告。员工开发计划需要工作人员详细指明改进知识、技能及能力和策略，而不管其现有水平。

主管人员能够制订出包括单位内多数或所有工作人员在内的部门性培训计划表。主管人员有责任考虑呈现于工作人员之中的精选的知识、技能和能力是否能够解释疾病、磨损及意想不到的工作的增加。交叉培训工作人员是帮助主管人员确信不同的工作人员了解一种工作或一系列技能的一项技术。

工作人员通过评估他们自己的需要，经常急于改进与其工作有关的技能、知识、能力，并积极寻找培训机会。工作人员需要组织内外的培训规划，他们或者是用公司时间，或者是用个人时间参加培训活动。

培训需求的组织分析主要是指通过对组织的目标、资源、环境等因素的分析，准确找出组织存在的问题，即现有状况与应有状况之间的差距，并确定培训是否是解决这类问题的最有效的方法。培训需求的组织分析涉及能够影响培训规划的组织的各个组成部分，包括详细说明组织目标、组织培训气候的确定、组织资源的分析等方面。

明确、清晰的组织目标既对组织的发展起决定性作用，也对培训规划的设计与执行起决定性作用，组织目标决定培训目标。

当组织目标不清晰时，设计与执行培训规划就很困难，详细说明在培训过程中应用的标准也不可能。

组织培训气候是指一个单位或部门所存在的群体培训气氛。正像描述组织目标所呈现出的复杂性一样，仅仅确定组织目标还不能产生任何作用。

组织培训气候对培训具有重要作用，当培训规划和工作环境不一致时，培训的效果很难保证。

以培训六西格玛绿带、黑带为例，培训部门需根据组织流程中存在的关键问题或改进目标，选择具备潜力的工作人员或主管人员参加六西格玛培训。

通过培训绿带、黑带人员，不仅可以提升其对统计工具的掌握能力，还能强化其在流程改进中的实际操作能力，协助组织解决流程瓶颈问题，实现持续改进目标。

在组织层次上，六西格玛培训必须结合组织战略与质量方针，确保所培训的绿带、黑带人员能够在实际工作中推动关键项目的实施，并将质量管理理念融入日常运营中，提升组织整体的过程能力与合格率。