不少人骂理想学华为错了，骂李想决策失误，但我倒想替他说句公道话：把自己名字当品牌的企业家， ego本就极强，却愿意放下过往的成功经验，去试一套全新的路，初衷从来是想让企业变好，就像邯郸学步里的燕国人，虽说学懵了忘了怎么走路，可本意是想变更好，不是固步自封。

其实“邯郸学步”不可怕，怕的是迷了路就不敢往前走。

理想现在的调整，本质是从模仿别人回到审视自己，它靠抓准用户需求发家，也因盲目对标栽了跟头，但只要李想能重新锚定企业基因，在创业的灵活和大企业的规范间找对平衡，这家带着“理想”二字的公司，未必不能在第二个十年里，重新活成自己该有的样子。

毕竟企业成长本就没有直路，偶尔迷一次方向，说不定正是下一次站稳的起点。

托克维尔在《旧制度与大革命》里说过一句戳中要害的话：一个制度最危险的时刻，往往是它开始改革的时候。人们能忍长期的苦难，可一旦有人要消除苦难，这份难就变得再也受不住了。

几年前一位国家领导人也公开说过这句话，他借着这话谈历史忧患意识，说看当下的事得放在大历史里琢磨，而这份“危险时刻”的警示，放到此刻的理想汽车身上，恰如其分。

11月26日晚，我蹲在街边炸鸡店，就着番茄酱啃着上南路最好吃的盐酥鸡，听理想汽车CEO李想开三季度财报沟通会，听有史以来最沉肃的一次发言。

没有以往聊销量的底气，也没提新品的亮眼预期，一开口就坦承：2025年三季度是理想第二个十年的开端，却裹着产品周期、公关舆情、供应链爬坡、政策变动一堆麻烦，全砸在了交付和经营上。

这份沉肃，根源是理想三季度实打实的业绩承压。营收274亿元，同比跌了36.2%、环比也降9.5%；卖车收入259亿元，同比下滑37.4%；净亏损6.24亿元，是2022年三季度以来第一次季度亏损，哪怕扣掉为了召回车辆导致的一次性支出，经调整净亏损也有3.6亿元。交付量更直白，三季度只交了9.3万辆，同比降了39%，是品牌成立以来首次季度销量同比下滑，四季度指引也只敢定10万到11万辆，远低于市场预期。

外面的竞争逼得紧，问界、极氪这些对手密集推大尺寸SUV，精准抢L系列的用户；自家纯电车型没达预期，i8上市后没掀起水花，反倒和L系列互相分流；再加上此前Mega召回，一笔11亿元的一次性计提拉低了毛利率，消费者信心也受了挫。

一天过去了，媒体大多聚焦于如上种种，但花生觉得，如上或紧急、或重要，但这些其实都不算最棘手的。召回亏的钱是一次性的，理想账上近千亿现金扛得住；对手再猛，李想当年抓准家庭用户需求做火L系列的本事还在，给点时间调整产品节奏，未必接不住招。

但相比之下，如下这件事儿是既紧急又重要：真正难的，是理想正陷在“没了自己”的理念真空里——李想说的切回创业模式，说白了就是认了此前学华为那套职业经理人模式的水土不服，可学了这么久，想回头又没那么容易。

早从2022年开始，理想就照着华为的管理体系像素级复刻，招职业经理人搭层级化流程，学全栈自研砸研发，跟风高密度铺渠道，三季度光新增的零售门店和中心就有四十多家。可这套模式压根适配不了理想，媒体陆续曝出华为系职业经理人离职，渠道端也在悄悄调整低效门店，明显是跑不通了。

齐白石早说过：“学我者生，像我者死。”

理想偏偏学太像、太快了，忘记了自己的特性。

华为靠B端技术积淀起家，玩得转重流程、重体系的大企业模式，可理想的优势从来是抓C端用户需求、灵活调产品，硬套别人的路子，反倒捆住了自己的手脚。

这刚好对应管理学里的权变理论：没有万能的管理模式，得跟着自己的规模、阶段找适配的路，理想如今千亿营收、年销几十万的体量，既没法全盘照搬华为的体系，也回不去早年创始人拍板就定的纯创业模式，卡在中间找不准自己，才是真难题。

问题来了，如果说不要华为模式，直接捡回最开始的自己就行吗？

答案是“NO！”

现在对理想来说，最难的从不是放弃华为模式，而是放弃之后怎么“做好自己”。不是找回当年靠一款L系列闯天下的旧样子，而是重新定义适配双线并行、冲击年销百万辆目标的新自己。

难度就在于这中间的“理念真空期”。就像老司机突然换了陌生车型，握着方向盘却忘了换挡在哪，不是车不行，不车手不行，是手脚的记忆乱了。

李想不缺勇气，当年敢放下自己屡试不爽的经验，全盘学华为；如今敢认栽调整，切回创业模式，这份敢试敢改的劲，比不少守老本的车企创始人强。

其实回头看，理想此刻的调整，更像给狂奔中的自己按下校准按钮。

它不是要退回造L系列时的小作坊，而是要在年销几十万的体量里，重新激活神经，以用户需求优先。老司机换新车得磨合。

此刻，理想汽车的李想需要把“创业模式”的敏锐，嫁接上这几年积累的体系力，由此形成合力，避免内部消耗，重新找到“新的自己”。

没有哪家企业能永远踩准节奏，但能在偏离时快速回正的，往往能走得更远。

文 | 李皙寅·花生

编辑 | 黑松