真正的包容性（不只包括多元化）将有助于你更快更好地解决商业问题。

如果你深信，包容性只是可有可无的管理学奢侈品，如果解决了更重要的业务问题后，你才会将包容性提上日程，那么我们就得先与你谈谈崇尚差异的道德必要性，以及它带来的丰厚竞争优势。重点之一是，真正的包容性（不只包括多元化）将有助于你更快更好地解决商业问题。

如果我们把完全的、多维的“自我”带到工作当中，组织就会走向胜利。受益的不仅仅是那些弱势群体员工。在包容的环境里，我们都能表现得更好、更真实。

根据我们的经验，蓬勃的发展由两个实际因素推动：一是重视包容性的文化，二是广泛的发展途径。鉴于文化对组织内归属感的重要性，我们也想在此强调文化的作用。

如图1“包容性仪表盘”所示，包容性文化具备四个层级：安全、接纳、赞扬、珍视。我们常常要求人们用仪表盘衡量团队的包容性，由此引出讨论。

我们对这些渐进性阶段的定义如下：

● 安全，在职场中，不论身份如何，员工都会拥有身体和心灵的双重安全感。

● 接纳，在职场中，不论身份如何，员工都会受到接纳。他们能够全身心投入工作，不必担心受到惩罚。

● 赞扬，在职场中，恰恰由于身份，员工会受到赞扬，会因贡献独特想法和观点获得奖励。

● 珍视，包容性文化渗透在团队的每个角落，领导接纳员工之间的差异，并视其为竞争优势，个人、团队和各职能部门的归属感并无不同。

你会把团队定位在仪表盘上的何处？请记住，团队成员或许不会同时经历同一阶段。有人会感到安全，但觉得自己不被接纳、没受到赞扬（还有人以上四点都体会不到）。这些趋势是路线图，为你指明包容性工作的方向。并且，仪表盘上某人或某档案向右移动，可能会导致别人或别的档案向左滑落，出乎意料。

例如，某些企业文化中，女性员工获得了越来越多的包容性，男性员工的安全感就会降低，害怕不经意间做错事、说错话，害怕为错误付出代价。如果你的团队中存在这种情况，我们极力建议你常怀同理心，与下属直接对话。可持续的包容性方案必须使每个人都得到充分发展。

让我们来更详细地探讨上述定义。安全是最基本的。上班时，每个人都必须感到安全，在此不做赘述。领导者必须保护更有可能“缺失”安全感的员工，并为他们赋能。

有一个典型案例能诠释上述脆弱性：现实中，女员工遭受性骚扰的风险更高，这种经历会影响心理健康，甚至危害身体。因此，公司应完善政策，预防并处理不端行为，同时培养对性骚扰零容忍的文化。如果你连为员工提供一个身心安全的环境都做不到，就别在其他三个层级上白费功夫了。

如果你确信自己锁紧了保险柜，便可以应对下一个挑战：确保每位员工（包括那些有“差异”的人）都得到了接纳。这些差异或许相当显眼，比如被一大堆白人包围的黑皮肤雇员；或许不易察觉，隐藏在宗教信仰、政治派别或性取向等方面。团队中，可能有一个处在而立之年的单亲家长，这位家长夹在完全能应付频繁的深夜会议的20岁年轻人之间，这是差异；可能有人费劲地约好医生，请了病假，与诸如多发性硬化症等“隐性”残疾斗争，这也是差异。

“不合群”的同事应当觉得，自己仍能全身心投入工作，并且免受处罚。他们应当觉得，自己有权享有和周围人同等的空间。这就是“心理安全”的内涵，这一概念由我们的同事兼朋友埃米·埃德蒙森提出，用于描述特定的企业文化氛围。这些文化不仅具备高绩效团队应有的要素，在其中，“人们也乐于做自己”。

如果人们放下差异，感到安全，受到接纳，就能迈向包容性文化的第三个里程碑——正是因为差异，才会赢得赞扬和珍视。崇尚差异的文化将其视为创造与创新的源泉和增强组织力量的不竭动力。我们认为，Salesforce（客户关系管理软件服务提供商）的文化就是这样的，该公司的首席平等官托尼·普罗菲特循循善诱，率先鼓励差异化，使员工和组织获益匪浅。

普罗菲特解释了自己不同寻常的头衔（行业内仍然惯用“首席多元化官”这类称号），强调多元化只是起点，要做的还有很多。普罗菲特认为，当员工“获得注意、包容和重视”时，就会触发真正的魔法。这一资产极具竞争力，就像马赛克图画，独特而复杂的部分汇聚起来，形成更为壮观的整体：“画作体现的是各种创意的融合之美。”

对差异的赞扬根植于制度之中，员工因其特质受到珍视，对个人、团队和各职能部门一视同仁，是包容性文化的最终境界，也是“归属感之途”的终点。这一阶段，拥有一位包容的管理者变得理所当然，大家对有“差异”者体贴入微，坚信差异会使团队变得更好。

这也是美国最大的啤酒酿造公司安海斯-布希的首席执行官邓明潇的工作重心。邓明潇坚信“是包容推动多元，而不是多元促成包容”，他致力于使归属感弥漫在公司的各个角落。他认为，如果公司能够达到包容性仪表盘上的“珍视”阶段，就能释放全部潜能。“员工就是我们最大的优势。”邓明潇说，“如果能够做到，我们将所向披靡。”

包容性仪表盘的实际应用情况如何？我们来举一个团队例会的例子为你解答这一问题。

假设你是一名黑皮肤或棕皮肤女性，而团队中大多数是白人。你按时出席了会议，并感到“安全”。因为曾有个人多次在公司的Slack（企业聊天工具）群组中发送消息，要求你和他约会。你劝他别再给你发这类消息了，但无济于事。现在，他已经被调离了。

你走进会议室，有个白人同事让你坐在她旁边，你感到自己受到了“接纳”。团队领导是一个年长的男性。会议开始时，他说：“我想听听团队的建议，希望每个人都能说点什么。”此时此刻，你感觉很棒、很舒适，做好了参会的准备。

会议在继续，团队的想法和原本的计划似乎不谋而合。（请注意，这时大多数组织会敲定想法、宣布胜利、迈向下一阶段。）你有不同意见，但不想打破现状，也不想拖集体的后腿。接着，领导问：“那么，我们可以换个角度想问题吗？”讨论中涌现出新的声音。领导说：“很棒！我原先怎么没想到！”他“赞扬”这些声音，以确保团队的思路更加严谨。

然后领导问：“还有没涉及的观点吗？”房间随即安静下来，但你说了自己的看法。同事们客客气气地与你辩论，他们指出了你没考虑到的风险，但其中的雄心令他们兴致勃勃。

领导开了口：“听我说，虽然你的办法可能行不通，但很大胆，我喜欢。要想成功，这种主意得多来些。”散会后离开会议室，你感觉自己受到了“珍视”，因为公司认可了你独特的思维能力。毫无疑问，你是属于这个团队的。这种感受并不陌生，上个星期在另一位经理主持的会议中，你已经体会过一次了。

“发展”是对员工的成长和进步有意识的投资，既能以正式形式进行（例如培训项目或公司大学），也可以是非正式的（例如导师指导或布置延展性任务）。我们深信，正式的和非正式的“发展”都意义重大，只要有合适的发展性投资，人们就能以闪电般的速度成长。

有的领导抗拒“发展”，偏爱“适者生存”。他们聘用尽可能多的员工，指明工作要求，让下属自主地摸索着成长，等着最优秀者胜出。他们认为，良性的精英制度不仅能够替代发展，还能把强者和弱者区分开。

浅显来看，“适者生存”似乎有其合理之处，但执行起来却不太稳定。原因之一在于，不论你是否认可“发展”这一概念，非正式发展始终在发生着。

此外，非正式发展很难被公平分配给每个人：有些“适者”能轻而易举地得到它，而另一些人，就像我们的同事前不久描述的那样，每天都在经历一次冰桶挑战。更糟糕的是，我们经常把与我们不同的人扔进深渊，却不知道我们给与我们相似的人行了多少方便（比如在学前班募捐会上和与我们相似的人闲聊），更不知道这也是一种发展。即便你信奉“适者生存”的理念（在此声明，我们是坚决不信的），也请务必确保，非正式发展不会损害有些人的利益。

那么，非正式发展是什么样的？它可以是指定由谁负责特殊项目，接洽重要客户，也可以是选择由谁陪同高层领导，参与策略性实地考察。人们很少深思熟虑，只是任由这些机会自然而然地分配，要杜绝这种现象。反之，要尽可能有意识地系统提供非正式发展机会。要做到这一点，你需要开展相应培训：既要教下属如何培养人才，又要教他们如何获得成功必需的支持和投入。此外，你还需要全面了解团队每个成员的发展情况。

作者：弗朗西丝·弗赖，哈佛商学院教授；安妮·莫里斯，领导力培训师

来源：《赋能型领导》