管理者事事亲力亲为，处处殚精竭虑，为什么不仅没有效果，还会引起员工的反感？
团队定目标时信心满满，最终年年定目标、年年达不成，为什么会出现这样的情况？有的管理者能力并不怎么样，也不是最勤奋的，为什么他们在哪个团队，哪个团队就会莫名其妙地很厉害？阿里巴巴集团作为全球知名的电子商务和科技巨头，其管理策略广受众多职场人士的关注，十年阿里老兵、阿里巴巴文化布道官王建和在他的新书《业务三板斧》中亲述内部管理方法，全面复盘、升级阿里企业管理经验。
02下联绩效“下联绩效”是指管理者定的目标是明确的，实施路径是清晰的，结果与过程都是可追踪、可考核的。简单概括，就是目标一定是清晰、明确、可衡量的，与员工的绩效挂钩。目标清晰，绩效考核就成功了一半。
03全员“嗨爆”“全员‘嗨爆’”是指管理者对目标的解读要与企业愿景、团队梦想与个人梦想进行深度连接。目标不是“我”的，而是“我们”的。团队目标的达成，既要实现客户价值，也要实现企业、团队、个人的梦想与价值。比如，企业的战略目标是实现营业收入10亿元，某个团队成员的目标是今年买房。只有让团队所有成员的个人目标与企业目标发生深度连接，才能点燃激情，全员“嗨爆”。
04符合SMART原则目标不同于梦想。梦想是抽象的、概括的，而目标是具体的、可量化的。不可量化的目标，充其量只是一个想法。所以，一个好目标除了要上接战略、下联绩效、全员“嗨爆”，还要符合SMART原则，如图1—4所示。
M（measurable）指管理者定的目标要可衡量。管理者定的目标要有明确的数据，数据是衡量目标是否达成的依据。
A（attainable）指管理者定的目标要可达成、可实现，要“激进且务实”。“激进”指管理者定的目标要“跳一跳，够得着”。取法于上，仅得为中；取法于中，故为其下。只有当目标足够高远时，它才会催生创新，才能对员工起到激励作用。
R（relevant）指管理者定的目标要与企业相关。具体来说，目标要做到“三个相关”：•目标与管理者的主要职责相关；•目标与企业其他部门的目标相关；•目标与客户价值相关。
T（time-bound）指管理者定的目标要有时间限制。截止日期是第一生产力，有时间限制的目标，才会让团队成员有紧迫感和创造力，才能激发出强大的潜能。
SMART原则是一种简单有效的定目标方法，且适用于各个领域，能够帮助管理者成为目标制定高手，也能够让管理者成为高效率工作者。
05贯穿八节点除了以上四要素，一个好目标在设立的过程中，还要贯穿八个关键节点，如图1—5所示。
第二板斧：抓过程：苛求过程，释怀结果结果是过程的产物，过程和结果犹如管理者的“两条腿”，缺一不可。
好过程等于好结果。业务三板斧的第二板斧是抓过程。什么是抓过程？通俗地说，就是管理者确保团队成员把事情做对，带领团队更快地达成目标。目标定得很好，但就是完不成；每周开会跟进工作进度，但进展依然缓慢；明明定下了清晰明确的工作任务，但员工执行的结果与预期有很大的偏差……这种场景、这种感受，做过管理的人应该都有深刻体会。我们从服务企业的过程中发现，出现这种情况，大部分原因是管理者没有抓好过程。
杰克·韦尔奇认为，管理的真谛就是将复杂的问题简单化，将混乱的事情规范化。从制定目标到拿结果，中间是复杂和琐碎的过程。如何将复杂琐碎的业务流程制定得清晰明确？如何抓好过程？如何确保好的过程有好的结果？这考验着管理者抓过程的能力。原则在前，方法在后。管理者在抓过程时，要遵循以下三个原则。
02抓关键管理者从时间维度上要按天抓过程，从内容维度上要抓大放小，要把业务流程的关键动作和关键指标梳理出来，把握好关键事项，不要事无巨细，什么都抓。什么都抓的结果是什么都抓不好。彼得·德鲁克在《卓有成效的管理者》一书中分享过一个故事。一个记者采访一个青年步兵上尉时问道：“在战场混乱的情况下，你如何指挥你的下属？”上尉回答道：“我的任务只是确保他们知道在这种情形下应该如何行动。至于实际上该怎么做，应由他们根据情况加以判断。责任虽然在我，但行动的决策由战场上的每一个人自己决定。”管理者抓过程也是如此，要抓过程中的关键指标，而不是过程中的所有细节。
03抓透彻管理者抓过程时，不要流于表象，要学会像剥洋葱一样，一层层地剥开，直到看见真相和本质，帮助员工把事情做对，拿到结果。我们在服务企业的过程中发现，很多管理者抓过程时把自己定位为“监督者”，只关注员工做了多少，不关注员工做得好不好，这就是没有抓透彻的表现。员工做了多少，通过数据就能判断；而判断员工做得好不好，需要洞察力。做得好不好直接关系到最终结果的好坏。
如果管理者只盯着“量”而忽视“质”，可能使员工陷入“假勤奋”“伪努力”当中，导致动作变形，路线跑偏，最后拿不到结果。管理者要有一双慧眼，及时发现团队成员在执行中出现的偏差，同时还要具备纠偏的能力，使团队成员能及时回到正确的轨道上来。抓过程的最高境界是苛求过程，释怀结果。管理者做好过程管理后，要在结果上随缘。
第三板斧——拿结果：视人为人，借事修人管理者通过“定目标、抓过程”拿到了事上的结果，达成了业绩目标，接下来要通过赋能人，拿到人上的结果。业务三板斧的第三板斧是拿结果，就是管理者带领团队拿结果的工具和方法。因人成事，管理者要想拿到结果，离不开“赋能人”。
什么是“赋能”？我更倾向于用战争的类比来解释赋能。要想取得战争的胜利，管理者需要赋能团队成员，为他们提供专业的训练和强大的武器装备，使他们有赢的心力和能力。只有具备这些条件，团队成员才有可能赢得战斗。总结起来，“赋能”的核心意思是：让别人有更大的能力去完成他们想要完成的事情。那么，管理者要如何“赋能人”？具体包括“四赋：
赋心，是指管理者要赋予员工心上的力量，提升员工的心力。管理者尤其要注意的是，管理不仅仅是管事，更要管人。这里的“管”不是管控的意思，而是关注的意思。管理者要关注员工的情绪、心态，一旦发现员工不开心、不满意，一定要及时开导劝慰，帮助他们解决心理上的困惑。员工首先要“想干”，其次才能“干好”。
赋才，是指管理者对团队成员进行技能上的赋能，包括知识、实操、技巧、策略等。人才是企业发展的根本动力，也是企业最大的财富。管理者一定要不遗余力地提升员工的技能，不断为员工创造培训、学习的机会，使员工的能力符合企业的发展，符合时代的发展。磨刀不误砍柴工。在员工的才能得到提升后，组织的效率也会得到提升，管理者也能更高效地拿到结果。
赋利，是指管理者要通过绩效考核机制，对得起好的人，对不起不好的人，奖勤罚懒、奖优汰劣，确保客观公正的评价，给予公平的薪酬、晋升、汰换的回报，不让“雷锋”吃亏。心理理论之父、积极心理学奠基人米哈里·契克森米哈赖在《心流》一书中开创性地提出了“心流”的概念。
“心流”指的是一个人在做某件事时进入全神贯注、投入忘我的状态。人们在这种状态下会忘记时间的存在，当事情完成后会有一种成就感。当一个人目标明确并且心无旁骛的时候，他就会进入心流状态，爆发出强大的能量，最快地抵达目标。当一家企业具有高远清晰的目标，明确的价值观导向，积极向上的氛围时，它就能进入心流状态，激发组织的能量，助力目标的达成。我想，这就是“赋能人”的实质性目标吧。
管理者应该尽早意识到，“拿结果”是检验管理制度的重要标准。只有掌握了业务三板斧，才能从定目标着手，抓好过程，顺利拿到结果。
本书围绕“定目标、抓过程、拿结果”展开，提供“制定目标、分解目标、共信目标”的具体方法，提出“抓过程三原则”“抓过程三抓手”，也提醒管理者关注拿结果方面存在的“三大断裂”现象，呼吁管理者警惕“个人目标与组织目标的断裂”，重视“赋权、赋心、赋才、赋利”……全面覆盖业务开展过程中需要面对的问题和挑战，从“使我行”到“使他行”，再到“使众人行”，从而达成既定目标，带领团队持续打胜仗。
