2015年西班牙国王杯决赛巴塞罗那队对阵毕尔巴鄂竞技队，梅西从中场带球突破对方7名球员的防守，冲到禁区，射门得分。观察一下他开始带球前进一直到射门的全过程，你会发现，他踢了19次球，只有两次是用右脚，其他都是用左脚。

梅西一直是这样运球的。他左脚更强，右脚比较弱，左右脚踢球次数的比例是稳定的10:1。参考一下，惯用右脚的克里斯蒂亚诺·罗纳尔多，右脚和左脚踢球次数的比例大约是4.5:1。

梅西的这个特点非常极端，对手球队的所有人都清楚这一点，却仍然防不住他的进攻。梅西天生擅长用左脚，并将这一点发挥到了极致，具备惊人的速度和精确度。这个特点没有使他产生局限，反而成为他稳定不变的巨大优势。

梅西在运球、转向、过人、跑向球门的整个过程中展现的不是勤奋和纪律，而是乐趣：动作里纯粹、无意识、无可抑制的乐趣。看这个人带球前进，就能看到他最纯粹、最本质的一面。这种本质让我们也感受到快乐，就像看到一个人挥洒才能，自带光环。

一

擅长做的事情还构不成强项

你在职场中或许也有过类似的为同事感到激动的经历。

同事准备了精彩的展示，讲得十分清晰而又妙趣横生，你会露出笑容；同事以恰到好处的共情和实践经验，成功地安抚了一个暴躁的客户，你惊叹于他的游刃有余；同事化解了复杂的局面，你觉得不可思议，不知道他是怎么做到的。

我们看到其他人发挥才能，就会感到快乐。换成你能够发挥自己强项的领域，你也能体会到跟梅西一样的快乐。这种乐趣并非源于你有多么擅长做某件事，而是与你对这项活动的感受有关。

“强项”的准确定义，并不是“擅长做的事情”。你可以凭借才智、责任感和严格的训练获取很多技能，很擅长处理某些事，但也会感到烦闷无聊、精疲力竭。“你擅长做的事”不算是强项，只是能力。

强项是“让你感到自己很强大的活动”。这类活动让你具备某些可以确定的属性，你在开始去做之前就会感到自己想要主动去做。做这些事的时候，时间似乎过得很快。做完之后你可能很累，没力气重复，但会觉得充实而骄傲。

让某项活动成为强项的是三种感受：活动开始前想要积极参与的欲望、进行时的心流，以及完成后的满足感。

这三种感受促使你一再进行这项活动，不断练习，为有机会再参加一次而感到幸福不已。对强项的欲求比对能力的欲求强烈得多。这种欲求促使你反复练习，最终将进行该活动发展成优秀的技能。

二

让工作与员工强项持续匹配

高绩效团队的各种特征里，有一条经过许多国家、各个行业的多项研究验证，可以有效预测团队效率——团队成员感到“我在工作中的每一天都有机会发挥自己的强项”。

无论在哪里，无论团队从事何种工作，只要团队成员在每天的工作中感受到乐趣，团队就能发挥最高效率。

在绩效最高的团队，领导者不仅能发掘每位成员的强项，还能对职责进行相应的调整，让每个人都感到自己每天都能在工作中发挥强项。

如果团队领导者能做到这一点，那么认同、使命感和期望透明化等其他因素就都能更好地发挥作用。但如果做不到，那么升职、加薪等各种激励措施都无法弥补这方面的缺失。

工作与员工强项的持续匹配，是高绩效团队的主操纵杆：把握住它，一切都会有提升；把握不住，那就什么都没了。

三

胜任力模型的缺陷

但让人吃惊（或者令人失望）的是，公司并不会帮助我们发掘和发挥自己独特的强项。公司的体系、流程和技术，乃至各种活动、语言和价值观，都显示了相反的诉求：根据标准模板对我们进行评价，促使我们尽可能地向模板靠近。公司推崇的是一个谎言：优秀人才都是全面发展的，没有短板。

职业生涯进展到某个阶段，你会碰到所谓的“胜任力模型”。胜任力是指你要做好自己的工作所应当具备的能力，它可能是战略思考能力、目标导向、政治头脑、业务敏感性、客户导向等东西。

胜任力背后的理念是，工作中的卓越表现可以被定义为一系列相应的能力。因此，公司高管必须对着长长的胜任力列表，从里面挑出每个职位上每一位员工都应当具备的能力。

在年度人才评估中，如果其他人都同意你具备所有的胜任力，那么你就有可能升职或加薪。假如你不具备全部能力，或是在某几处有缺陷，你就会被要求接受相关培训，努力向公司证明自己已经弥补了缺陷。胜任力会成为公司用来观察、了解和评价你的镜片。

然而，真相是，针对各种工作中杰出表现的研究证明，杰出就是独特。全面发展的优秀人才只存在于想象之中。现实世界中每一位优秀人才都是独一无二的，他们之所以杰出，是因为他们了解自己的独特之处并能将其充分发挥。

在职业运动竞技领域，这一点最明显。假如要设计足球队优秀前锋的理想模型，我们肯定不会设计出像梅西一样的人才，他个子太矮，不擅长用右脚踢球。我们的理想模型可能更接近罗纳尔多——高大强壮，左右脚和头球都一样出色（在理论设计阶段，我们先忽略罗纳尔多的自负、个人主义和偶尔的坏脾气）。

换成网球，我们肯定会在理想模型中加入费德勒的流畅优美，但可能还想加上纳达尔的魁梧身材、德约科维奇的自信和穆雷在球网前的灵活。

换句话说，在理论世界里，我们可以随意挑选想要的优秀属性，把它们组合起来。但在现实世界中这显然是不可能的，不管是足球运动员、网球运动员，还是团队领导者。

现实世界里，我们要学习用有限的资源发挥最大的作用。所谓成长，并不是设法获取自己缺乏的能力，而是设法让自己已经具备的能力更好地发挥作用。

而且，因为我们具备的能力各不相同，所以要想提升工作绩效，你该寻求的不是缩小差异性，而是放大这种差异性；不是统一性，而是唯一性。胜任力模型没能提升员工绩效，反而起了反作用。

四

打造优秀团队的三种策略

那么，我们应当采取怎样的行动？现实中杰出的团队领导者如何打造优秀团队？我们见过以下三种策略。

第一种策略是重视结果。在早期的硅谷，初创游戏公司雅达利的一位团队领导者碰到了一个不寻常的难题。他派一位新员工（乔布斯）跟一个经验丰富的资深工程师一起工作，后来资深工程师抱怨说，新人既傲慢又难对付，身上还臭烘烘的，应该开除。

但团队领导者看到了这位新人身上的闪光点，制订了另一套解决方案。他认为，两个人只要不同时在办公室，就可以长期合作，于是他让他们两人交替工作。因此，早期在雅达利工作的时候，乔布斯到夜里才上班。

其他人可能会让你以为控制才是最重要的，胜任力模型则会让你为方法而伤透脑筋，但这两项都不是你的重点。身为团队领导者，你要重视结果。你的职责是为公司创造特定成果，要尽量高效、可预测和可持续，而且要以足够的创意、直觉和激情去寻找公司和自己将来需要的人才。

为穆雷提供训练，我们绝对不会摆出通用的“优秀网球选手”模型让他模仿。我们会说：“穆雷，我们知道胜利和胜利的感觉是怎样的，你有哪些强项能让你拥有远胜于其他人的优势，帮助你取得胜利？你不可能打出费德勒的反手击球和纳达尔的旋转球，但你速度非常快，还拥有异乎寻常的果敢坚定。我们能如何帮助你发挥这些强项？”

比利·简·金（Billie Jean King）曾说，最优秀的网球选手必须练习自己的“获胜组合”，即能够赢下一场比赛的策略。因此我们接下来会问穆雷，他的强项可以如何组合，然后鼓励他花时间练习这些组合，好在压力很大的局面下可以不假思索地打出获胜组合。

你也可以这样做。先确定希望团队及其成员达成的结果，然后通过每个人表现的迹象寻找他们的强项，确定每位成员各自最高效、最出色、最有创意、最快乐的实现最终成果的方法。将每个人的特点从缺陷转为独特优势，这样一来，你就开启了重视结果的思路。

退一步想想，你要做的其实是让特定职位适应相应人员的特性，于是引出了第二项策略：设置“可调节座椅”。

“二战”结束后的几年里，美国空军造出了多款价格昂贵的新式飞机——采用喷气式发动机，速度很快，而且极难控制，于是飞机坠毁率高得惊人。经过多方调查未能得出结论，空军工程师开始怀疑，是不是驾驶座的设计出了问题——1926年依据几百名飞行员体型平均数据设计出的驾驶座标准尺寸，是不是该修改了。也许一部分飞行员由于体型原因够不到控制面板，因此很难操作。

于是工程师决定重新计算当下的平均体型，为此在1950年收集了4063名飞行员的体型数据。负责这项测量的一个团队，由空军上尉吉尔伯特·丹尼尔斯（Gilbert S. Daniels）带领。

丹尼尔斯意识到，空军这个问题的实质并不是要了解平均数值，而是要“合适”。研究人员收集了每位飞行员的10项身体尺寸数据，丹尼尔查看这些数据，寻找4063名飞行员里有多少人的所有尺寸都在中间30%，即标准体型。

答案是没有。根本没有一个飞行员完全是标准体型。即使只看10个维度里的3个，3项数据都在平均尺寸范围内的飞行员数量也不到总数的5%。平均标准尺寸只是个数学概念，现实世界中并不存在。优秀表现的成果清晰可见，但实现优秀表现的要素因人而异。每个人各不相同，不存在通用标准，优秀表现亦然。

面对这样的多样性，你能做些什么？可以参考丹尼尔斯给美国空军的建议：设计可调节座椅。让机器适应飞行员，不要让飞行员适应机器。你也可以对团队采取此类措施——为团队成员提供可以调节的任务要求，更好地配合他们的个人特性。

第一项策略让我们明确自己希望实现的成果，然后帮助每一位团队成员找到以自己的方式实现成果的途径。这里有个问题：假如该成果不适合某位成员，那该怎么办？

针对这个问题，第二项策略建议我们，让任务适应员工，而不是让员工适应任务，尽可能提升员工与任务要求的适配程度。

但这里又出现了问题：假如一直调整工作以使其适应员工，那么该如何完整地完成全部工作？如果为每一位员工设计“可调节座椅”，到最后肯定还会剩下很多必要的工作无法完成。

于是有了第三项策略：运用“团队”技术。为了帮助你处理每一件亟待处理的事情，现实世界已经发展出了一套非常好用的技术，可以将每个人各有偏重的能力综合起来共同实现某个目标。这种技术就是“团队”，团队的神奇之处在于，让每个人独特的优势发挥作用。

你是个怪人。你自己已经习惯了，不觉得自己奇怪。但其他人都觉得你很奇怪，你也觉得其他人很奇怪：这种奇怪真是太好了。我们自己会从某件事情中得到乐趣，其他人却不能，真奇怪。我们很讨厌的事情，却有人非常热衷，真奇怪。

如果别人做某件事的水平超出自己想象，我们可能会觉得惭愧、困惑、震惊，也会感到轻松。谢天谢地，她喜欢在众人面前讲话，他喜欢处理人际关系复杂的局面，她习惯立刻采取行动。

假如我们身边的人都没有一点儿怪异的个性，我们就得花大把时间找出每个人都能做些什么事。但每个人都有独特的偏好，我们可以把大家集合起来，汇集每个人的个性组成团队。

多样性不是打造杰出团队的阻碍，而是杰出团队得以存在的基础。假如所有人都一模一样，那肯定会有很多没人能处理的事情，于是团队也解决不了这些问题。一些任务要求发挥我们自己并不具备的能力，我们要跟拥有不同强项、不同怪异之处、不同专长的人组队，才能完成这样的任务。

反过来讲，这意味着我们彼此差异越大，对对方的需求就越多。彼此差异越大，就越依赖对彼此强项的了解和认可、对目标的共同理解，以及安全互信的氛围，以期在工作中最大限度地发挥强项。

作者：马库斯·白金汉（Marcus Buckingham），数据分析专家，曾在盖洛普咨询公司工作17年。阿什利·古道尔（Ashley Goodall），企业管理专家，思科公司领导力和团队智能高级副总裁。

本文来源：《高绩效团队应该这样带》