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如何超越拼多多，这是个价值一万亿人民币的问题。

关于这个问题，一年前，一个较为流行且不怎么需要动脑筋的答案似乎是：

比拼多多更低价，更“卷”。换言之，模仿拼多多，并投入更大的资源和更多决心。

这个策略的假设是，拼多多所做的，其他人都可以做到，大家的差距，仅仅是决心而已。

在拼多多的连续几份beat所有的业绩预测的财报之后，模仿拼多多就可翻身的论调逐渐消退，取而代之的是不解和困惑：

很多人发现自己并不像自己想象的那样理解拼多多：对拼多多的种种表层模仿，都似乎有些不得要领，今天的拼多多竞争优势，似乎不能够用简单的“消费降级红利”一笔带过。

在一季报后的分析师电话会议上，拼多多集团董事长陈磊鼓励大家回顾拼多多2018年第一封致股东信。在那封信中，拼多多“将是个勇于投资未来，立足长远的公司。它有时可能看起来激进，有时显得过于保守，但它其实都是因循一个简单的一贯逻辑，那就是专注于这个机构的内在价值 。”

从拼多多6年上市，10年创业的轨迹中，我们能清楚地看到拼多多专注长期内在价值的努力，与中国生产力变革的这条主线所产生的共振。

在拼多多身上，验证了这样的说法：

所有看似不期而遇的机遇，都是被时代筛选、抉择后的必然产物。个体的荣辱，取决于对经济周期的审读、识别与顺势而为，这正是专注长期内生价值的意义所在。

一个常识：但凡在和平年代，产业的发展总是螺旋上升，并直至遇阻，在漫长的沉默期中等待新一轮技术变革、革命的兴起，再度数量级甚至指数级推升经济发展。

在这个过渡时期里，一个反常识的事实真相在于：当阻滞点出现，主要矛盾并不在于消费体验的降级，反而是因为传统供给的超级溢出，使得商品价格带不断下沉，得以使原产国的广大消费者享受到最接近商品价值的价格与消费体验。

这种现象，本质上不是消费降级，而是消费周期的“均值回归”。

理解之一逻辑，我们可以透过三个典型案例，分别是：德国汽车、日本电子与中国轻工。

德国的汽车工业诞生于工业革命的技术变革，蓬勃于一、二战时期的黄金二十年。彼时，德国国内市场面对的主要矛盾，其一是工业化释放的大量劳动力亟待承接，内燃机技术的诞生自然而然接过重担；其二是魏玛共和国时期，无论是战争储备还是民生储备，身处欧洲大陆腹地的德国围绕着公路系统进行了大量基础建设，迅速发展起了高速公路网。

虽然战争对民营汽车工业造成了短暂的打击，但是战时工业技术积累，让德国成为了二战后机械制造领域技术储备，产业链完善程度，生产规模储备最具优势的国家，汽车工业顺理成章的成为国家工业的核心。

日本的电子行业也具备类似的特征，本就落后的传统工业在战后受限于地域、市场，让日本政府的决策核心偏向于彼时相对前沿，市场宽容度更高的IT电子产业。《电子工业振兴临时措施法》通过立法的形式削减电子企业税负，扶持人才，培育出村田、京瓷、TDK等产业链巨头，最终铸就了日本电子行业的辉煌。

近当代“德国汽车”、“日本电子”这类标签映射于我们自身，则是 “人口大国”这个伴随着新中国共成长的标志词，它奠定了中国社会最需要解决的两个问题：食品和日用百货(轻工业)，二者几乎覆盖了民生中的主要议题。

因此，围绕这两条主线，中国在过去相对长的历史周期内，构建了足够丰富的基建储备，从产业链供给、物流、效率化的分配平台。基于此，在不同的历史周期内，总会有相对更高效的企业，因循新技术浪潮崛起，从轻工、食品乃至制造业等产业这类中国比较优势中获益，早期的阿里、京东如此，当时当下的拼多多、蜜雪冰城亦是如此。

资本、资源共振的行业，总会迈入历史新阶段，表现特征就是供给的饱和化，从结果导向看最终会形成产能外溢的阶段，历史上的德国汽车、日本电子，与当前的中国轻工无一不是如此。

这便延伸出当时当下最重大的宏观叙事主线之一：出海。

而在普世的商业话术下，讨论德国汽车工业时，我们不会认为德国汽车在德国国内卖的便宜，在海外市场卖的贵就去诟病德国人消费能力的下降 ；讨论日本电子行业时，即便确实存在“失去的三十年”，也会将需求下降归因于电子日用品本就在处于高渗透率的大背景之中，但日本本土消费者却在这一过程里享受着平价电子商品供给的红利。

反观当前我国的轻工、食品乃至新能源车等拥有核心自主垂直一体化主导权的产业，它们所外溢的消费红利，一方面以低价形式派发于本土，一方面则以溢价形式逐渐向海外输出。

因此，当我们以绝对的“消费降级”论调审读瑞幸、拼多多与蜜雪冰城们时，我们大抵已经忘记了我们的国情，大抵已经忽略了我们的强国之本，更遑论对时代潮水的把握。

社零与电商本质，无外乎围绕着最广泛消费人口的衣食住行构建商业模型。

因此，拼多多这一类新质商业模型的建立与最终成立，根本上是对时代趋势的捕捉识别，以及对中国核心比较优势——轻工、食品产业基础的杠杆型放大。

它们的成功，无法脱离这种比较优势的引力。而这种引力式“神秘力量”，才是理解、成为并超越它们的关键杠杠要素——而不是低价策略本身。

简单来说，逻辑如是：

1）中国工业制造成本优势

2023年我国的工业生产者指数为97，低于去年同期，如果我们回溯自改革开放以来PPI的走势便会发现，自2012年以来随着工业规模扩张，PPI价格指数实际上迈入了负增长周期，2012-2016，2019-2023（刨除疫情周期）都出现了显著的负增长。

从成本端来看， PPI的下降并不仅是规模化扩张带来的内部竞争，主要原因还是来自于工业体系整体发展，产业链购进价格同样自2012年以来迈入负增长周期。

因此，从宏观数据来看，产业制造端本就出现了规模化后的价格优势，而非单纯依赖市场内卷和需求下降。工业、食品（食品资料）的 PPI，PPIRM都出现了下滑。

2）基础配套的供给优势

其次，轻工制品和食品饮料初生产端外的主要配套成本（运输效率），也随着基础建设投资的增长而出现下滑，全国公路总里程自世纪初168万公里增长至535万公里，公路货运量由104亿吨增长至515亿吨。民航货运量自世纪初197万吨增长至608万吨，增长超过3倍有余。

同时，货运效率随着数字化基建崛起，也出现了明显的增长，货运周转量自世纪初4.24亿吨每公里增长至24.06亿吨每公里，增长六倍。

需求侧 2023年末我国的互联网网民覆盖率超过了77%，以人口结构来看，剔除14岁以下占比约18%及70岁以上人口占比约13%，互联网基建几乎覆盖了全体国人。

3）履约配套的成本优势

最后，具体来看与电商相关的成本特征，全国快递业务量自2006年10亿件增长至1105亿件以上，随着规模化及基础建设完善，单位业务价值从近30元/件下降至10元/件以下，剔除环节费用，快递公司承担的干线分拣环节成本进一步缩减。

当时当下的轻工业、物流、配套建设，履约环节成本坍缩，让电商卖家一块二发全国，一元两件小商品的商业模式成为可能。

因此，想要理解并超越拼多多们，内核不仅仅是低价的表征，而是其认知到供给侧不可逆的转变后，做出了领先于市场，领先于同业的决策。

这一点便是，坚定地站在需求侧消费者的角度出发，实现平台与用户共治。

站在最广大的消费者视角上，那就是既关乎价格，也关乎品质，更关乎体验。而这三项，是价值链逐渐的升维。

从这个角度审读，2024年再去执著于价格，实则不免过于刻舟求剑。当商业模型已经开往更高价值维度，商业思维的更新正成为重中之重。

对此，亦有他山之石与本土先行者可以借鉴：

日本消费文化研究领军人物三浦展在代表作《第四消费时代》中总结到，当经济进入低增速，消费者也将主动或者被动开启“第四消费时代”，其中一大典型特点是“由物质到服务”，映射到电商行业，也需告别以货为中心的思维模式，转而对人的本身更为重视。

不管是货架电商，还是社交电商，或者近几年最火的直播电商，这门生意的商业模型都是围绕人-货-场搭建的。这一顺序也昭示着，人才是这门生意的出发点，“用户为先”是电商行业本应遵循的第一性原理。

捕捉用户心理变化才能与最广泛的消费者共情。无论是放弃名牌追求白牌，还是放弃舶来品追求国货，消费者本质都是寻求的最具性价比的需求满足解决方案。

根据中国商业会统计的国内电商业务客单价指数，从2022年开始，这一指标就开始维持震荡而不再增长。“宁买贵的，不买对的”已然成为过去时，当今最广泛、最具代表性的消费者的核心诉求，已经完全切换成了质价比。

图：国内电商行业已经进入存量市场阶段。 资料来源：国家统计局

进一步展开，这个要求下，表现为消费者对商品功能和价格有更极致的追求；也可能是对履约能力或购物体验提出了更高的标准。

消费者看中的并不只是品牌或价格或服务这些单一指标，而是整合价格优势、供给能力、服务保障、履约配送等维度的综合体验。

这样的价值观贯穿了拼多多10年的创业历程，与最广泛的消费者共情，实现平台与用户的共治，最终实现用户和商户之间更有价值的链接，无疑成为这个时代更好的解法。

1）新竞争框架的基石：用户为先

在货架电商时代，行业玩家秉持以货为先的商业思路，而草创于社交电商时代的拼多多，从创立之初，就强调极致的消费体验，最终通过社交裂变快速获得大量用户。

在成立之初，拼多多的一大差异化竞争优势就是“C2M模式”，彼时的多多观察到，消费者对于“优质好物”的大量需求并没有被满足，主要堵点在信息流匮乏、匹配低效，以及无集群效应。

拼多多扎根于C2M模式，不再是传统电商平台上商户聚集的“线上集市”，而是能够管控到源头，这就使得高质量供给变得可行，最终构建了“货找人”的核心能力。

公司一方面建立直达田间地头和工厂厂房的产业带商家，使得平台成为优质货物的集散地；而另一方面，基于社交裂变属性，实现精准推荐+低价好物，满足消费者的需求。当然在这个过程中，商业模式的跑通也离不开百亿补贴的助力。

最后就是大家后来看到的“C端流量聚集——商家高性价比商品供给——C端流量放量”的社交裂变效果，大规模的同质化需求匹配上更优质更低价的好物。

C2M模式能够打通堵点的关键杀招，靠的就是平台与用户共治这一底层逻辑。只不过在这个过程中，低价成为一个最具传播度的记忆点，“百亿补贴”甚至成为中国电商行业发展史上的标志性事件。但我们想再次强调的是，低价从来都只是结果而非原因，满足最广大用户最核心的需求，才是根本。

而回头来看，哪怕时至今日，绝大部分人仍然没有读懂拼多多的初衷。进入到电商停滞时代，甚至直接模仿起来这一表象，颇有一种画虎不成反类犬的迷失感。

图：拼多多C2M模式。资料来源：长城证券

2）出海的本质：比较优势的外溢核心价值观的复制

出海的产业外部必然性我们上文已经涉及。此处只承接探讨下拼多多海外电商平台Temu取得阶段性成绩的关键因素。

2022年9月， Temu宣告成立，晚于行业至少2年，但拼多多再次后发先至成为行业的头部玩家。我们看来，这无非得益于核心价值观的复制，用户为先，是放之四海而皆准的真诚必杀技。

在开拓海外市场的时候，拼多多没有简单复制国内主站的模式，而是发现海外经营的痛点在于商家对于处理跨境物流、以及售后的难度，相对于做国内消费者，难度呈指数级的提升，如果直接复制国内的模式，显然海外消费者的需求将不会被很好的满足，同时对国内小商户来说，也完全没有技术和经济实力独自完成这一复杂工作。

基于此，Temu采取的是类自营的模式，商家只需要负责将筛选后的货物发往Temu的国内仓库，后续繁杂的运营、物流、仓储、售后等环节全由Temu来负责。

面对众多中小工厂出境难、风险大的顽疾，拼多多推出“全托管”、“柔性供应”等新模式。通过简化出海流程、降低外贸门槛、拓宽订单渠道、助力品牌培育，让更多中小外贸企业“轻松”拥抱国际大市场。

对于海外广泛的消费者，拼多多在满足需求的同时，也同样提供质价比商品。

以人为本在电商行业知易行难，需要企业紧跟客户的核心需求，并解决客户的核心痛点，同时兼顾商家的关键难点。拼多多为了实现这一目标，做起了每个消费者专职的 “采购经理”，又同时做起了每个商家的“全职助理”。

拼多多低价好物且品质上行的消费认知，已嵌入海内外用户心智。在海外Temu的大获成功，无非是拼多多基于用户为先，依靠平台与用户共治理念价值观的胜利。

3）更高的楼层：平台与用户共治

2023年初，在拼多多提出高质量发展战略之后，用户为先的价值观就更加明牌了。在这一战略的指引下，公司主要发力点是从消费者和供应商两者出发，搭建高质量生态。

我们曾拆解拼多多的高质量发展战略，认为它获得成功的关键因素在于立体化模型。

具体来说，基于客户，致力于做到高质量消费；针对商家，则优化高质量供给；在对接消费者和商家时，构建高质量生态。做到了需求、供给和平台的立体化闭环战略，环环相扣。

太多人只看到了拼多多的低价，但平心而论，围绕内生价值的打造才是拼多多的发力重点。消费者，生产者，和平台治理三大层面的努力，以及拼多多模式与中国过去6年中生产力变革的共振，才是拼多多今天难以被模仿并超越的根本原因。

消费者：基于用户为先的价值观，经过10年的发展，已构建起规模、黏性和心智的强壁垒。

生产者：在商家侧实现丰富的商家供给和良好的经营健康度，在不同的场景协助解决商户的核心难点，比如农产品直达、海外物流等；

平台：与用户共治，基于C2M模式，在供给侧实现丰富度与性价比的强优势。

也许我们都可以从拼多多过去6年的消费者，生产者，和平台治理三个层面的努力，进一步理解这种长期内生价值打造的真正价值，一窥“超越拼多多”这一价值万亿问题的可能答案。