导言

高段位经营者深谙资源能力转化之道，他们不仅精于盘点与利用现有资源，更擅长动态拓展资源边界，通过巧妙组合与转化，实现资源的高效变现。他们视核心资源为企业成长的基石，不断蓄水、投资未来，以构建商业新生态。

面对资源差异，高段位经营者展现出卓越的资源链接能力，将平凡资源转化为高价值变现内容，甚至创造出前所未有的商业机会，成就商业巨擘的辉煌。

一

盘点核心资源能力池

高段位的经营者，不但会不断地盘点与充分利用所拥有的资源能力，而且会在动态中积极扩大自己的资源边界，还会频繁地从自身以及企业的资源能力池中抽取资源和能力进行组合，每一种组合转化后，都可能是一种变现内容。他们还善于挑选出高潜力的变现内容，再根据其特点设计绑定的交易方式，实现资源能力转化变现，如图1所示。

▲图1 资源能力转化变现过程图

我们要强调的是，评估企业的价值不只是看财务报表上的资产，更重要的是看积蓄的核心资源能力。凡是能不断茁壮成长的企业，大都在发展过程中像水库一样不断蓄水，从而能对外输出，和更多的人合作。同时，它们还会为未来提早投资布局，积蓄面向未来所需的商业新养分（新的核心资源能力）。

很多企业热衷于通过并购扩大规模或经营范围，细究其真正的意图，可能不仅仅在于取得资产，更在于拿到标的企业积蓄的“资源蜘蛛网”，进而转化为自身的资源。而段位更高的经营者，可以不通过并购，而通过化竞争为合作的途径把竞争者手上的资源纳入自己麾下。

回到业务定位的实现上，在对资源能力池进行盘点后，经营者必须针对实现业务定位所需的全盘核心资源能力进行头脑风暴，拆解出到底需要哪些核心资源能力，再盘点这些核心资源能力在谁手上。

核心资源能力有三个来源：

A 自己拥有的直系资源；

B 可控可增援的盟友；

C 待发展的帮手。

唯有将A、B、C这三类资源能力汇齐，才能实现业务定位。

现有资源能力 + 可掌握外部资源能力 + 正在引入的外部资源能力 → 实现业务定位

然而，经营者们在开始一个生意时，初始资源能力条件不尽相同。有些经营者的资源能力条件优越，自身拥有的以及能够掌握和调动的外部资源能力很充足，只需引入和嫁接少量的外部资源能力即可；而有些经营者刚好相反，自身拥有的以及能够掌握和调动的外部资源能力很有限，需要引入和嫁接大量的外部资源能力。

需要提醒的是，许多经营者在经营初始盲目地认为自身拥有的资源能力条件已经足够优越，自己能够掌握和调动的外部资源能力也很充足，只需引入和嫁接少量外部资源能力，就一定能实现业务定位。然而，在经营过程中才逐渐意识到自身拥有的资源能力太少，自己能掌握和调动的外部资源能力很有限，需要引入和嫁接的外部资源能力非常多。但这时，他们才发现为时已晚，终究实现不了业务定位，如图2所示。

▲图2 经营前后资源能力假设与实际对比图

从企业的资源能力出发确认业务定位的生意，要不断地寻找和聚焦更优的变现场景，或是通过资源的聚合，首创新的业务定位，找到同行不曾进入的“无人区”。

最容易理解的案例是，美团在决定进入外卖领域前，犹豫许久难下决心，在研究了CBD人群的消费数据后才坚定了进军外卖的想法，并且将它在团购年代积蓄的核心资源与核心能力嫁接到外卖业务上，很快做到日活用户数达1000万。

从另一个角度来说，虽然有些经营者初始的资源能力条件不够优越，但在后期的经营中却能不断引入和嫁接外部资源能力，从而盘活生意。这是极其重要的“资源链接能力”，具备这种能力的经营者总能通过当下已链接的资源，再去链接更多的资源。

而其中那些极其优秀的高段位经营者，更是具备超级链接能力，会不断地延展自己的“资源蜘蛛网”，把自身的资源边界越扩越大，积累超级关键资源，打造出超级商业共同体（也就是超级资源能力共生体），最终成为商业巨头。

最后还要强调的一点是，我们发现很多经营者其实早已掌握了丰富的生意线索，也积累了足够的关键资源能力，然而“营养过剩”，不知如何变现，始终盘活不了资源。而高段位的经营者却不同，他们：

• 善于将平凡无奇或闲置无用的资源能力转化为高回报的变现内容；

• 善于转化别人看得见却不认为可变现的资源能力；

• 更善于挖掘别人看不见的资源能力的变现价值。

我们经常看到相同的资源在不同段位的经营者手上，价值千差万别，比如以下这个案例。

奥巴马当上美国总统后，就携妻女从芝加哥搬去了白宫，但他表示自己非常喜欢之前住过的那栋位于芝加哥海德公园的老房子，还说等任期满了之后他还会带着家人回去居住。这让他的邻居比尔高兴极了，立马就要将自己的房子出售套现，而且相信以“总统邻居”为卖点，一定能使房子卖个好价钱，于是，他将房子的售价定在了300万美元。

但是，比尔并没有高兴多久，很快他就发现，虽然很多人对他的房子感兴趣，但没人敢买，大家都担心住在总统的房子旁边会受到严密的安保和摄像头监控，没有什么隐私可言。

无奈之下，比尔只好做出让步，以140万美元的价格把房子便宜卖给了一个叫丹尼尔的小伙子。

让人意想不到的是，这个小伙子在买房后竟然改变用途，把房子改造成了幼儿园，并且号称这是全美最安全的幼儿园。很多富豪听说这附近有非常严密的监控，纷纷把孩子送到这里就读，甚至愿意多付几倍学费。

不仅如此，因为往来的富豪名流多，房子外墙经常被媒体拍到，曝光率高，丹尼尔就进行了广告墙拍卖，引来众多大品牌参与竞标。

通过创新的变现方式，丹尼尔发了大财。

每个人身边的资源和机遇都很多，资源变现需要灵巧与机智，变对了才叫资源增值，变不对就叫资源浪费。如何挖掘和利用有限的资源和机遇，是我们每个人都要深思及学习的议题。

二

重新思考业务属性矩阵：价值型与走量型、2B与2C

世界上的生意千千万，“人-货”匹配五花八门。不过，我们还是可以从两个基本维度来观察和分析生意（业务）的属性。第一个维度：是价值型业务还是走量型业务？第二个维度：是2B业务还是2C业务？在聚焦业务定位时，经营者一定要想清楚所选择业务的属性。业务属性不同，变现内容的属性就不同，其对应的经营方式和成长方式也非常不同。

1、第一个维度：价值型业务/走量型业务

先来讨论第一个维度：你做的是价值型业务，还是走量型业务？

这相当于问：你的生意是价值型，还是走量型？我们可以通过两个要素来区分这两种类型。

• 生意创造的价值。

• 生意的复杂程度。

举例来说，建造京沪高铁和生产农夫山泉矿泉水，分别属于哪种类型的业务？很明显，商品或服务的标准化程度越高，尤其是有明确规格的标品，越需要上量销售，这样的业务就属于走量型业务，就像农夫山泉矿泉水的生产；商品的捆绑化程度越高，尤其是那些没有明确规格的系统乃至解决方案等非标品，越需要项目销售，这样的业务就属于价值型业务，建造京沪高铁就是价值型业务。

再举个有点特殊的例子：生产飞天茅台是哪种类型的业务？飞天茅台不是定制的，是标品，因而是走量型业务而非价值型业务。这个例子告诉我们，客单价高的商品并不一定就是价值型业务。

如图3所示，我们可以用一个金字塔来表示市场的群体数量分布，塔尖是头部市场，塔中是中端市场，塔底是大众市场。

▲图3 “市场-商品”对应形态图

处于这个金字塔不同部位的群体通常有着不同的购买偏好：

• 处于金字塔底部的群体通常偏好购买性价比高的“标准品”，包含有形实体性产品和无形服务性产品。不论是以实体为主、服务为辅的计算机，还是以服务为主、实体衍生品为辅的在线格斗游戏，都是产品，都具有标准化的特性。

• 处于金字塔中部的群体通常偏好购买具有“一定定制比例的系统”，即通常需要甲乙双方不断沟通、彼此投入共创才能产出的定制化产物。

• 而处于金字塔顶部的群体则通常偏好购买“由一组彼此间具有参数联动关系的系统集成的解决方案”，通常甲乙双方经历的深度共创过程，是高度定制化、高度捆绑化的。

处于金字塔上部的业务往往是价值型生意，捆绑化特征明显。越往金字塔下部走，走量型业务的标准化特征就越明显。金字塔上部的业务和金字塔下部的业务，本质不同，经营模式差异极大。

金字塔上部的价值型业务通常是项目型的，项目单价高，决策周期相对较长，捆绑的东西多。所以，在做这种业务的时候，一定要学会“说故事”，提高捆绑化程度，而捆绑最重要的是要创造需求和激发需求，而不只是满足需求。

金字塔下部的走量型业务提供的通常是客单价不高的标准化产品与服务。做这种生意的时候，最好要有“戳心”的概念，能够让客户一看到就买，缩短决策周期，提高运转效率。

我们以某知名日本高端护肤品品牌为例，来说明三种商品形态：解决方案、系统、标准品，如表4所示。

▲表4 护肤品的三种商品形态

2、第二个维度：2B业务/2C业务

再来讨论第二个维度：你做的是2B业务，还是2C业务？

这相当于问，你的商品是2B的还是2C的？这个问题的判断标准比较简单，就是你的客群是企业还是消费者。同样的商品，面对B端客户和C端客户时，属性完全不同。比如，你代理意大利某品牌冰激凌，是走酒店餐饮渠道，还是走商超零售渠道，门槛和做法截然不同。

价值型业务与走量型业务、2B业务与2C业务，本身并没有优劣之分，关键是要根据自身资源能力，选择适合自己的生意。

以餐饮行业为例，你可以选择开价值型餐厅或走量型餐厅。假如你参股了五星级连锁酒店，或者有一帮朋友掌握着高端供应链资源，那你当然有条件开价值型餐厅。如果你没有这些资源，但在流程细节打磨和创新方面能力特别强，不妨向着可复制的走量型餐厅去努力。

企业在初创期或孵化新业务时，应该基于自身的关键资源能力选择适合的生意类型。如图5所示，企业在发展的初期阶段，最好聚焦于一个象限。

▲图5 业务属性分类图

对照业务属性分类图，读者可以分析自己的生意属性。你的生意是价值型还是走量型？2B还是2C呢？

作者：周宏骐，新加坡教授、天使投资人，拥有 22年在通用汽车、礼来制药、惠普科技等世界500强企业经营实践经验

来源：《生意的本质：商业模式动态升级的底层逻辑》