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在之前关于零售行业的分享中，我们多把目光聚焦于山姆、瑞幸、罗森、开市客这些国际巨头，但忽略了一个基本事实：
在国内，无论这些企业的声名有多显赫，它们在各自的赛道里也不过占领了一部分市场，在一片更大的视域里，还有更多优秀的本地企业值得我们去关注。
他们有一些你略有耳闻，有一些除了当地顾客鲜为人知，但毫无疑问，他们都是行业的佼佼者，任凭你在资本市场呼风唤雨，到了这些企业的地盘上也只能认怂。
今天，我们就来重点介绍一些在零售行业不太“知名”，却一直在闷声发大财的“地头蛇”们。
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你知道全国便利店排名前四的城市是哪几座吗？
不是北上广深，而是东莞、长沙、太原和厦门。
没错，它们全都是二三线城市，而且这些地区的便利店有个共同点：基本都以本土品牌为主。
东莞有美宜佳、嘉荣、合家欢、长沙有芙蓉兴盛、厦门有见福，诞生于东莞的美宜佳更是遍布华南，被称作“中国最强便利店”。
但比起这三座城市，山西省会太原却有点与众不同。
其他城市的本土便利店再强悍，依旧被外资便利店广泛渗透，但在太原，你见不到一座全家或7-11，这里的便利店据说比公交站还多，还盛传着一句名言：三步一唐久，五步一金虎。
唐久与金虎堪称太原的便利店“双雄”，他们犹如当地的肯德基与麦当劳，你开在哪儿，我就跟到哪儿，目前两大品牌的门店数量均已超过2000家。
不过我们今天的主角，是唐久便利店。
7-11董事长和罗森总裁曾对唐久做出如此评价——它是本土最优秀的便利店。
日本的便利店品牌独步全球，能获得他们的肯定，证明唐久绝不简单。
唐久便利店创立于1998年，那时候的太原别说是便利店，就连超市也屈指可数，不少当地消费者甚至连便利店是啥都不知道。
正是在这样的大环境下，唐久决定对标7-11、罗森等国际巨头，成为太原这座“便利店荒漠”里第一个吃螃蟹的人，并全面模仿日系便利店的经营模式，包括采取24小时营业，提供多元化商品，甚至连门头设计都“抄袭”了7-11。
但唐久对日系便利店的学习，并没有停留在“山寨”层面，早年在日本考察期间，唐久的创始人杨文斌就发现了日式便利店成功的秘密。
便利店最核心的价值，既不是性价比，也不是品类多，而是靠提供本地化的商品和服务，为居民们带来最大限度的便利。
所以日本的便利店不仅卖普通快消品，还出售便当、酒水、报刊杂志等针对白领的商品，以及存取款、洗衣、卖彩票等便民服务。
当各大便利店纷纷进军鲜食赛道的时候，唐久立即建立了自己冷链鲜食工厂和烘焙厂，可同时生产盒饭便当、寿司饭团、三明治、面条、面包以及各种熟食，充分满足本地市民的胃口。为适应本地学校和企事业单位的需要，唐久还专门提供团餐，以满足大型集体的用餐需求。
一旦有了自己的供应链，唐久就能根据市场变化及时开发新品。
比如唐久曾注意到在小红书上刷屏的”冰皮面包“，这款产品在太原还没有商家提供。于是，公司当即决定在自己的烘焙工厂研发冰皮面包，由于其他对手还没来得及反应，唐久的冰皮面包一问世就在太原大卖。
除了销售商品，唐久还学到了日式便利店的另一项精髓——本地化服务。
在唐久店内，你可以缴纳水费、电费、煤气费、有线电视费，还能为电动车、手机充电，有的门店还兼职快递驿站中心，可寄存快递包裹。唐久对城市环卫工人也非常关心，为他们配备了热水、微波炉和休息区，以备不时之需。
正是这些服务细节，也让唐久在太原人民的心中牢牢扎根。
当日系便利店气势汹汹杀向太原的时候，却发现自己已经没机会了。
比如全家的饭团比唐久要贵，味道又不好吃，而唐久的饭团则更符合本地人的口味。包括关东煮也是，唐久对关东煮做了不少改良，即便价格差不多，自己的也更受当地顾客的喜爱，而日系便利店的关东煮还没达到这个火候。
另外，唐久还有大量适合北方口味的商品，比如包子、馍馍、刀削面等等，日系便利店在这方面就考虑的比较少。
唐久还有一项外资便利店无法比拟的优势，就是提供到家服务。
你可以在唐久的小程序上点早餐、下午茶、甜品或咖啡，哪怕是一根雪糕，唐久的店员都会亲自送货上门。
为了提高配送效率，唐久专门开发了一个数字化平台，可以及时了解每家店的库存、订单和销量。
唐久还培训自己的店员，教他们如何分拣、装袋、减少差评。
最后，唐久还试着将门店与前置仓相结合，实现仓店一体，提高物流的效率，这对国内便利店而言尚属首次。
唐久能在当地便利店市场取得统治地位，关键打法就是——本地化商品+到家服务。
两者的背后，离不开唐久对本地消费者的熟悉，以及对供应链的掌控。
那些国际巨头之所以玩不过唐久，核心原因是信息差，你对当地顾客不如唐久了解，对当地供应链的掌控力也不如对方，而这些信息差最终都会产生交易成本，最终成为价格与服务的劣势。
尽管唐久已稳坐太原便利店老大的位置，但它没有满足于“偏安一隅”。
唐久的门店已经遍布西安、郑州等北方城市，并开始向河北石家庄进军。
也许在不久的将来，唐久将从太原便利店“一哥”，成为北方便利店“一哥”。
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接下去要介绍的这家超市来自黑龙江鹤岗市。
它的名字叫比优特，创立于1996年。目前的门店集中在东北地区，分布于鹤岗、哈尔滨、沈阳和大连，总共50多家门店，2023年的全年营收超过50亿元。
当传统商超大面积关停的时候，比优特却保持着每年20%的营收增速，它是如何取得如此惊人的成绩？
答案是四个字：精益管理。
精益管理的理念来自日本丰田，这家车企曾给比优特的创始人孟繁中带来了巨大的启发。
据说有一次孟繁中视察仓库时，发现店内员工全部都在仓库里找商品，而前场几乎没有一个服务人员，直觉告诉他哪里不对劲。
这种现象其实并不罕见，像沃尔玛和大润发这样的商超，门店后面都有一座巨大的仓库，之所以这样做，一方面是为了方便供货商直接把商品送到店内，另一方面也是为了保证库存充裕，防止因缺货失去销售的机会。
但这样一来，门店就得腾出大量面积留给仓库，还得为找货和补货加派人手，这就增加了超市的人工与租金。
能不能减少仓库和人员呢？最终，日本丰田汽车厂提供了答案。
2019年，孟繁中去日本丰田汽车厂参观，在生产车间，他吃惊地发现，丰田工厂居然没有库存，所有零部件都是供应商在第一时间根据需要送到现场的，到货之后立即组装。
这便是丰田大名鼎鼎的“零库存”理念，孟繁中由此萌发了灵感，为什么比优特不能像丰田一样实现“零库存”呢？
这里得强调一点，丰田的“零库存”之所以成功，很大程度是由丰田与供应商的关系决定的。在日本，丰田主要的零部件供货商，都集中在丰田总部所在的丰田市附近，而且丰田还持有其中不少企业的股份，正是这种紧密关系，保证了供求双方能够及时满足对方的需求。
而比优特与丰田的相似之处，就在于和当地供货商的关系同样紧密，比优特与他们打了几十年交道，彼此知根知底，孟繁中可以随时“提货”。
比优特“零库存”的具体做法就是，除了生鲜商品，不设专门的仓库，所有商品到店之后直接陈列到货架上。
为此，比优特还特地提高了配送频率，每天都会根据实际需求订货、配货，严格按照销售多少就定多少的原则，确保商品不会断货，同时也没有太大的库存冗余。
自从“零库存”实施以来，比优特门店的库存较以往减少了40%，门店员工减少了600人。在接手一家当地的家乐福之后，比优特将经营面积由原本的1-2万平米缩减到5000平米，哈尔滨门店的SKU从最初的33000个减少为17000个，缺断货率也被成功控制在1%左右。
除了践行”零库存“的理念，比优特在人效上也做了不少改进措施。
比如通过推广AI电子秤，让称重与付款都在收银台上完成，省去了传统超市单独的称重环节，为企业减少了近200个人力。
为了提高信息录入的效率，比优特的IT部门专门开发了一套统计工具，让原本需要花一天时间的信息录入工作仅需一两个小时就能完成，门店也不再需要配置专门的微机员。
孟繁中对员工的工作时间也做过细致的观察。
过去比优特的员工总会在开业前两小时到店，之所以早到是为了腾出时间整理货架，以迎接第一波客人。
但问题是，干这些活不需要那么多时间，在接待完首批客人之后，员工们就没事干了，而下一波客人至少得过一个小时才来，那么这段时间就被“浪费”掉了。
于是孟繁中把员工每天提前两小时到岗，改为提前10分钟到岗，这么短的时间足够把第一波客人所需要的商品摆到货架上。等第一波客人走了之后，再花剩下的时间陈列其余货架。
之所以将2小时改为10分钟，是因为每天早上到店的第一批客流都是大爷大妈，他们数量有限，而且不会买太多东西，没必要把陈列工作前置到开门前。
同理，孟繁中还规定门店全体店员必须在打烊10分钟内下班，由于收银员打烊后得花时间清点现金，大伙儿最终决定在店内设置保险柜，打烊后收银员拿走整数的钱，把剩余的钱放入保险柜，第二天再由出纳员在高清摄像头下清点。
这两项改革，减少了员工的工作时长，但是工作量并没有相应减少。
为了减少员工的无效劳动，孟繁中特地改造了比优特的货架，将原来的1.2米宽改为0.8米，这么做是为了将商品只放在左右两侧，从而避免员工为了拿中间的商品把两侧货物先取下再放回去。
另外，比优特在所有商品的包装箱上开了个洞，让员工直接从洞里把商品拿出来，而不必像过去那样先把箱子拿下来再取货。这个小小的细节，却大大提高了员工的取货效率，也让他们干活轻松了不少。
比优特在业内有着“东北胖东来”之称。2023年经济面临下行压力，不少企业裁员降薪，比优特非但没有降薪，还给所有基层员工加了500元工资，赢得了大家的一致拥戴。
在比优特网站上有一个“每周答疑”版块，员工可以在板块中留言，表达对公司或领导的不满，目前相关留言已接近14000条。孟繁中这样做的目的，就是为了让员工畅所欲言，并随时随地洞察日常运营中的潜在问题，以做到立即改进。
众所周知，零售行业是一门“捡钢镚儿”的生意，你所有经营活动的出发点，都是为了替顾客省钱。但零售也是一个以人为本的行业，只有留得住人才，才能决定企业能走多远。
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我们要介绍的第三家企业，被誉为中国硬折扣超市的鼻祖。
这家店的名字叫乐尔乐，湖南朋友应该对这个名字比较熟悉。
目前乐尔乐已经有3900家门店，光是长沙的门店数量就高达1700家，在最新的“2023中国折扣连锁品牌TOP榜单”上，乐尔乐的门店规模排名榜首，比排名第二的好特卖多出了六倍。
乐尔乐成立于2011年，用五个字形容乐尔乐的精髓，那就是——极致性价比。
乐尔乐的商品便宜到什么程度？
一瓶农夫山泉，普通超市售价为2块钱，在乐尔乐仅需0.9元，一瓶5块钱的东方树叶，在乐尔乐卖3.7元，一听可口可乐在乐尔乐的外卖平台上甚至只卖0.01元，当然要买的话必须整箱采购。
乐尔乐被当地戏称为“价格屠夫”，但凡它开店的地方，商品平均价格要比周边的超市低20—30%。
低价已经融入到乐尔乐的基因，在业内有一种说法：乐尔乐号称商品零利润，他的利润都是通过供应链的博弈获得的，所以无论对手价格是多少，乐尔乐上来就比对方低15%。
另外，乐尔乐在选品上也严格遵循“性价比”路线，但凡贵的东西，无论多好也坚决不引进。
用乐尔乐创始人陈正国的说法，同样是卖白酒，在茅台与牛栏山之间，他一定选牛栏山，因为后者代表大多数人的需求。在乐尔乐，你还能买到几毛钱的牙膏，一块钱的方便面，陈正国认为，唯有极致性价比，才是超市给予顾客最重要的价值。
那么，乐尔乐是如何成就“极致性价比”的呢？
首先体现在门店的选址和装修上，乐尔乐喜欢选择临近学校或工厂的地方开店，这些地段位置未必有多好，但一定有稳定的基础客流，很多店干脆开在地下室或者二楼，这样租金就比开在一楼的超市更便宜。
此外，乐尔乐的门店装修也只能用low来形容。
以乐尔乐的上和国际仓店为例，这里的地板就是光水泥，室内挂着简易的大风扇，两边是高高的货架，堆头也非常简单粗暴，没有任何多余的包装。
但这还不算最简陋的，在陈正国创业初期，乐尔乐门店的照明甚至还在用电灯泡，为了节省面积，货架被不断加高，出于安全考虑，陈正国最后只能把货架焊在墙上。
与当下的零售主流不同的是：乐尔乐不卖生鲜，也不卖烘焙。原因很简单，生鲜与烘焙会增加供应链成本与管理难度，为了节省成本，乐尔乐只卖不需要冷藏或保温的大众消费品。
虽然购物体验不敢恭维，但是乐尔乐的低价对顾客依然有着巨大的杀伤力，上和国际仓的最高单日营业额曾高达700多万，去年这家店的营业额做到了11.76亿元。
当然，乐尔乐实现极致性价比的关键，还在于他与供应商之间的关系。
乐尔乐总部所在地长沙，拥有全国第二大综合性市场——高桥大市场。
高桥市场于1996年开业，占地1000亩，这里有一个千亿级的产业集群，包含9100多家企业，20多万从业人员，所经营的商品品类高达170万种。
这里也是众多零售商的进货渠道，全部都是一级经销商，从他们手里拿货，价格会比较便宜。
对于乐尔乐而言，高桥大市场为它提供了生长的土壤，这里不仅品类齐全，而且物美价廉，是乐尔乐保持价格优势的基本盘。
在坊间流传着一种说法，乐尔乐董事长陈正国只要去高桥振臂一呼，10分钟之内就能收到5000万资金，不管这一说法是否属实，至少生动地体现了陈正国对于高桥市场的“统治力”。
据说在高桥市场，已经有230家经销商与乐尔乐组成联盟，与乐尔乐结盟就意味着，乐尔乐可以决定其中任何一种商品的售价，他说卖多少钱，人家就只能卖多少钱。
一直以来，乐尔乐单店的毛利率低于18%，它的利润本质上是靠大规模集采，以及低毛利、高周转挤出来的。
至于为什么陈正国在高桥市场拥有如此强势的话语权，是因为他的眼光独到，还是人格魅力，亦或是有什么特别的利益分配机制，我们就不得而知了。
这也是乐尔乐的不传之秘，都说零售行业没有秘密，其实不然，因为真正的秘密往往在你看不到的地方，即使看到了也学不来。
所以成功从来不容易被复制，你以为看到的一切，也仅仅是冰山一角，想要真正学习，就必须躬身入局。
5
当前中国经济面临转型，下沉市场无疑是各大巨头的必争之地。
根据咨询机构的预测，到2030年，国内个人的消费规模将达到65.3万亿元，其中超过66%的增长将来自三线以下城市，以及广泛分布的县乡市场。
市场大有可为，那些零售“地域之王”们也蠢蠢欲动，纷纷向着千店万店进军。
唐久已经走出太原，他的下一个目标是称霸华北平原。
乐尔乐于年初成立了加盟招商团队，向全国市场发起了冲锋。
从目前来看，这些企业已经分别完成了从0到1、从1到10 的转型，那么接下来就是从10—100。
但这势必是一场艰巨的远征。
胖东来作为国内商超的天花板，实力和口碑俱佳，却迟迟不肯走出河南。
因为于老板知道，胖东来一旦走出河南，胖东来作为中国的“一所零售学校”，将成为一个笑话。
脱离本土供应链，胖东来引以为豪的极致服务将面临巨大的成本压力，要么降低服务品质，要么承受不了高成本而关门，两者最终都会毁掉胖东来的口碑。
所以胖东来不搞大扩张，只求绝对的稳扎稳打，正是于老板的“佛系”，成就了中国零售行业的传奇。
但不是每个人都有胖东来的“觉悟”，在压力与诱惑面前，扩张是大多数连锁零售品牌的必经之路。
只是这条路的前方，充满了血雨腥风，因为中国的市场纵深太大，你迈出的每一步可能都是一个坑，只有极少数玩家能够扛到最后。
而作为普通消费者，我们其实不在乎自己的城市有没有沃尔玛或胖东来，我们只需要身边能有一座爱你，懂你，把你当家人般看待的超市，这才是最极致的性价比，也是最温暖的烟火气。
