最近一段时间的魏建军，开始频繁出没于互联网为长城汽车站台。

5月2日，刚刚结束北京车展忙碌行程的魏建军，便马不停蹄地在社交媒体发布了一条新视频。视频中，一身牛仔套装的魏建军乘坐一辆魏派高山，从河北保定总部大楼出发，最终抵达位于郑州的“长城智选”直营门店，并亲自担任一线产品经理为用户进行产品讲解。

而在前一天，长城汽车的首批33家直营门店在19个一线和新一线城市正式宣布开业。这是长城汽车“双销”模式的初步尝试，即在现有经销商体系之外，建立一条独立又相辅相成的全新的渠道网络。

但对于长城而言，“双销模式”并非是1+1那么简单。在长期的并肩作战当中，经销商不仅仅是长城的合作伙伴，更是朋友、战友，很多经销商都是跟了长城20多年的“老伙计”。长城汽车要改要变，要在老朋友眼皮子底下“暗渡陈仓”，中间要理顺和平衡的不少，需要的魄力和勇气更多。

长城为什么要这么做？为什么敢这么做？一个显而易见的信号是：以营销渠道为核心，长城正在酝酿一场大刀阔斧的改革，它的本质是整个长城汽车面向新汽车时代的适应和自我修正。如果能成，将会带领整个长城进入到一个更加快速、高效的转型节奏中去。而长城已经做好了再一次为自己“动刀”的准备。

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“长城需要真正的ToC”

对于长城近两年的市场表现和发展势头，很多人的直观感受是，长城似乎走上了“下坡路”。2023年全年，长城汽车总销量为123.1万辆，距离年初定下的160万辆目标差距不小；今年1-4月，长城汽车累计销量为37万辆，在一众自主车企中显得有些“掉队”。

长城对此是有焦虑的，也时常反思。“我们有这么好的技术和产品，为什么始终卖不好？”“我们把好产品、好技术全权交给营销团队，为什么做了很多尝试仍然没有达到效果？”在长城汽车李瑞峰看来，问题的源头依然在于营销渠道，在于这个离用户、离市场最近的领域。

实际上，过去长城在面向C端的做出过很多尝试，投入了不少资源和精力。但本质上仍然是停留在“口号”的层面，用ToB的思维和逻辑，去做ToC的事，这显然是行不通的。

比如长城曾以提供90%的费用租金鼓励4S店经销商去做“商超”模式，从而触达更多潜在用户群体，但由于运营成本、激励机制等原因不了了之；再比如坦克和欧拉品牌都曾尝试过一段时间的直销，但最终叫停，这是因为当时长城的直营渠道体系依然采用的是传统的经营决策链条，效率较低。

长城汽车总裁穆峰指出，“新的营销环境变局下，长城汽车需要真正的To C。”真正构建起一个以消费者体验为核心的三角关系，实现主机厂、产品、客户之间的直接链接；以一种更加市场化、更贴近用户的姿态，打造更加符合用户期待的产品和服务。这是长城之所以在这一时间节点践行“双销模式”的根本原因。

对于长城汽车来说，“变”一定会很痛苦，因为它意味着主动舍弃过去的成功经验和固有的思维模式；但如果不“变”，无法适应当时营销、传播等方面的变化，将要面临可能真的是淘汰。

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长城的“后发优势”

从行业视角来看，所谓“双销模式”已经称不上是新概念了。从2023年开始，包括蔚来、小鹏等造车新势力，奔驰、本田、沃尔沃等传统车企，都在不断尝试将经销商体系与直营模式做结合，希望充分发挥两者的综合优势，寻找一条智电化变革时代下的最优解。

相比之下，此时才开始“动身”的长城无疑是慢了半拍的。但晚一步也有晚一步的好处，在诸多成熟的经验和历史的教训之下，长城其实有着更强的“后发优势”。

在李瑞峰看来，长城的“双销模式”与其他汽车企业最本质的区别在于，长城不是在做简单的1+1，简单地在经销商网络中增加直营的部分，而是更加注重融合与协同效应。通过探索更加紧密的业务合作模式，让经销与直销发挥1+1＞2的效果。

作为长城汽车自己直营的服务型品牌，致力于为用户提供便捷可靠的服务，“长城智选”将发挥两方面的作用：一是承载长城汽车全面ToC的战略，构建直营的零售能力以及整个的数字化渠道力；二是与现有的经销商网络形成“双销”的格局，持续提升终端的服务客户的核心能力。

“对内，积累零售和服务能力；对外，赋能销量与口碑的提升。”李瑞峰强调道。其中，直营店负责让品牌与用户距离更近，根据用户需求提供服务，实现在用户体验上赋能；经销商则充分发挥零售中心、交付中心、维修中心的优势，从而达到优化整个购车链路用户体验的作用。

目前，聚焦于一线和新一线城市，已经有33家长城汽车直营门店面向用户开业。按照规划，到第二季度末，直营店规模将达到100家，年底达到200家。成交的品牌和车型，包括坦克300/400/500/700，以及魏牌的蓝山和高山等多款车型。

除此之外，针对直营与经销售之间的利益分配和平衡这一核心矛盾，长城也有着足够清晰的认知和应对。长城汽车承诺，“随着长城汽车与经销商的融合更深入更多元，主要利润来源依然会在经销商手中。”

同时，在新体系的建设中，长城将主动承担重资产，从而使得经销商能够以更健康、更多的精力投入转型。先由自身打通、探索出一套适应于当下市场环境的营销方法论，进而将，、成功经验、方法移植给经销商，加快对市场的反馈速度。

在长城汽车看来，直营门店是整个大部队的 “先锋军”，而上千家的经销商才是 “集团军”。

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“转型是今年长城的主话题”

在穆峰在看，“转型是今年长城的主话题”。直营模式只是一个开始，在长城面向新汽车时代大刀阔斧改革的过程中，渠道的变革只是第一步。“开展双销模式，不只是建立了一个直营店的物理场，更是未来长城汽车在经营、管理模式上改变的一个开端。”

回看今年以来长城的动作，在魏建军的“带领”下，长城正在积极开展营销方面的转型。从微博到抖音，从视频到直播，不断尝试当下各种新鲜的营销玩法。

同时，去年开始，长城还逐渐构建完成了一套全球化的管理模式，通过不断夯实5大中台、4个品牌组织、1个长城的“541”管理模式，企业的运营效率和市场响应速度得到了极大的提升。此外，长城汽车也在加速人才梯队建设和激励机制的落地，为企业的未来发展奠定了坚实的基础。

“长城肯定是要变下去的，变是找死，不变是等死”。早在很多年前，魏建军就坚定认为，在当前的市场环境当中，需要在营销、渠道、人事等诸多方面实行更加创新的变革。

以成长为驱动，始终以最直接、最有效的方式面对挑战，是长城汽车始终坚持的方向。从诞生之初至今，长城汽车走过弯路，也犯过一些错，但始终正视问题并保持成长。

如今，营销在变、渠道在变，人员在变，随着机制、战略的调整，长城值得期待进入一个更加快速、高效的转型节奏中去。