来 源｜《远程工作革命：简单有效的远程工作原则与方法》，中信出版集团2021年10月出版 作 者｜罗伯特·格雷泽（Robert Glazer） 关于招人，我们犯的最大错误，就是凭感觉判断这个人是否适合公司。 而且，通常面试官的地位越高，他们的科学严谨程度就越低。 尤其是部门负责人、首席执行官，他们经常会有一些“本土特色”的非常规面试问题。 比如：“什么动物最能代表你？” 或者：“你认为自己五年后会做什么？” 这些问题不具备数据上的有效性。 凭直觉招聘偶尔也能奏效。 每个经理或领导都能跟你分享他们曾经用非常规招聘方式招聘到了明星员工； 但如果一平均，就会发现错误的代价太大。 像赌博一样，你听到更多的是赢家的消息，而不是输家的消息。 比如，我们都会在无意之间，倾向于招聘与自己相似，或与我们有共同优缺点的人； 而最佳团队应该由相似价值观，但技能和特点又互补的人组成。 实际上，即使是最有洞察力的领导者，也没有一种万能的招聘技巧能确保不会“看走眼”。 也绝对没有任何一个面试问题，能完美地告诉你关于应聘者的一切。 招聘更多的是一门科学，而不是艺术。 01 面试提问的2个要点 1、面试官不要花太多时间问应聘者假设性或抽象性的问题，原因是假设性的问题通常会导致假设性的答案。 不幸的是，这类问题往往在求职面试中占据主导地位。 你在面试中肯定会被问到你最大的优势是什么，你也可能会被问到如果你被录用，在未来的工作中你会做些什么。这些问题的答案并不能说明你在未来职位上的表现会如何，也不能说明你是否适应公司的文化。 相反，通过应聘者的工作履历来了解他们更为有效，了解他们的成就，他们的收获，他们同经理的相处模式及他们离职的理由。 通常，这些基于行为的问题往往根植于应聘者过去的具体经历，可以揭示出应聘者的某些品质或倾向，并预判他们未来的行为，甚至可能彻底改变你对应聘者的看法。 2、你不仅要提问，还需要给应聘者充分的时间来回答问题，并不断探索更深层次的细节。 如果你让员工描述一个展示他们某种品质的例子，这就给了他们机会，让他们有选择地分享过去的细节，这些细节将他们修饰得更好。 想要更全面地了解一个人的职业表现，更好的方法就是揭示他们职业生活中不愿意与人分享的方面。 举个例子，斯玛特公司（ghSMART）的首席执行官在一次面试中，翻阅了应聘者的职业履历，并询问他为什么离开上一个职位。 应聘者回答说，他和首席执行官在公司的战略方向上产生了意见分歧。 对于这个提前准备好的回答，斯玛特并没有满意，而是用提问开放问题的技巧去探寻更多的细节：“然后发生了什么？”“还有呢？” 然后安静地等待应聘者回答。 在回答了几个问题之后，这位应聘者透露，他在董事会会议上冒犯了公司的首席执行官。 如果是经验不足的面试官可能会就此打住，但斯玛特不断询问想要获取更多细节。然后他知道了首席执行官会议结束后，在办公室当场解雇了这位应聘者。 大多数人可能会满足于这个回答，但如果继续追问一句“接下来发生了什么？”就会得知，这位应聘者打了首席执行官一巴掌，并因此被解雇，导致 300 万美元的股票期权被没收。 这一事件被称为价值 300 万美元的耳光。 这位应聘者当然和首席执行官有过意见分歧，而且这个分歧还特别激烈。 想象一下，应聘者对于假设性问题给出了令人满意的答案，因此你为你的管理团队招聘了该名员工，但后来才发现他当着董事会的面冒犯了老板，并进行了殴打。显然，这也不是你想得到的结果。 对于非常重要的事实和员工的过往，斯玛特不会通过问应聘者他最喜欢哪种动物，或者他五年后的职业前景来判断，也不会仅满足于表面上的答案就移步下一个问题。 02 招聘流程中的3个关键 1、招聘合适的员工，首先要明确该职位需要哪些技能和特质，应聘者怎样才算是成功，应聘者需要负责什么后果，这些都至关重要。 鉴于此，全面的职位描述至关重要。 如果员工接受了一份工作却不知道职位对他们有何期望，那么他们在公司的最初几个月，甚至最初几年将会是不断尝试不断犯错。 相反，职位描述如果能明确地定义工作职责，可被视为员工的工作情况报告，成为未来绩效考核的一部分。评估新员工工作进展时，就不会出现令人意想不到的情况了。 当你完全清楚员工身上哪些特质对公司而言极为重要时，你就可以第一时间确定他们是否是合适的人选，也不再需要浪费几年时间观察此人是否有改善的空间。 2、其次，通过标准化流程，尽可能地从招聘过程中去除人为错误和偏见。 要求每一次招聘都包含价值观问题和能力倾向测试，将有助于在招聘过程中建立客观的标准。 在招聘过程中引入某种标准流程对应聘者进行评估和对比还是很有帮助的。 市场上有很多类似的智能管理系统供你探索参考，应聘者跟踪系统使得面试官可以针对每个面试问题对候选人进行评分，创建计分卡供招聘团队其他成员查看。 招聘过程中可能会出现诸多无意识的偏见，该系统可以帮助面试官将自己的评分与他人的评分进行对比，并最终做出客观明智的决定。面试官会有具体的打分指南，根据回答的质量从 1到 10 分进行打分，指南会举例说明应聘者哪些回答是重要的，哪些不是。 如果没有专业的管理系统，但是在招聘过程中引入某种标准流程对应聘者进行评估和对比还是很有帮助的。 例如创建一个电子表格，列出职位描述中的所有标准，并要求面试官针对每一项给出具体分数，也会使招聘流程更为标准化。 当团队成员聚集在一起做最后决定时，他们会将面试过程中的所有评分与最初的职位描述和招聘标准进行比较。最后一轮的另一个关键所在是邀请客观的第三方加入招聘过程，这是硅谷的惯例，因为第三方没有团队招聘任务，不存在紧迫感。他们站在招聘公司的角度，对整个招聘过程进行牵制与平衡。因为这些人不需要做决定，所以他们往往能够指出招聘团队所忽略的候选人数据盲点。 3、最后，在做出每个招聘决定时，负责招聘的人会询问招聘团队，应聘者是否优于 90%的申请者，应聘者是否能够提高团队的整体水平，是否有人愿意为此次招聘负责。 发出入职通知之前，招聘团队必须确认此次招聘结果符合所有这三个要求。有些应聘者被公司录用是因为在招聘过程中没有人极力反对。在我们建立的招聘制度中，除非有人负责任地力挺应聘者，否则就不雇用任何人。