作为领导者，你迟早会发现自己不仅要参与你所搭建的团队之中，还需要把团队的领导权委托给其他人。这是一个全新的挑战，而克服这个挑战的重中之重是挑选一个团队领导者并帮助他取得成功。

怎样才能挑选到对的人？谁能为你召集一支人才济济且相处融洽的团队？谁能创造一个互相尊重且崇尚多产的团队文化？谁又能让团队里的每个个体产出最好的绩效，最终达成大家的整体目标呢？

一开始，你会觉得这种角色转变很困难。可想而知，正因你是一个优秀的团队领导者和团队成员，才坐上了现在的位置。而现在，你要委托别人做这份工作。你如何才能确认这个人可以胜任这份工作呢？

有一种说法是，出类拔萃的球类运动员常常会难以承担教练或球队经理的工作，因为他们会用他们自己之前作为运动员时所呈现的技术能力和拼搏方式来和队员的表现相对比。同样地，当为团队选拔新的领导者时，你或许会发现你因为怀疑他们能否做得像你一样好而否决提议。虽然这样的评断有时是准确的，但也有些时候你会发现你过度美化了自己过去的表现。

要记住，你自己也是花了时间才锻炼出现在所拥有的能力的，而且一路上也一定跌了不少跟头。要注意，不要狭隘地妄图找到能和你做得一样好的人，而是应该放宽眼光去寻找那些能够与人愉快合作，并且展现出能够胜任此项工作的领导力特质的人选。

一旦选定了团队的领导者，你就必须站到一旁，放手让他开展工作。毫无疑问，最可能出现的危险情况就是你对他的行为指手画脚，觉得他只做到了B+或者A-，而要是你的话则会拿到A+。你甚至可能会有冲动想去干涉他的工作，帮他避开本可避免的错误。

然而，除非这个团队已经混乱无章到所有人都有目共睹，否则你必须要抑制自己的冲动。团队领导者会犯错，这是他们进步的过程。无论你是否还记得，你自己或许也正是这样一点点进步的。

信任你选择的团队领导者，并相信你自己的判断。作为高层领导者，你并没有时间、精力也没有权责去事无巨细地管控你所任命的管理人员。换句话说，只有当你发现事情已经脱离轨道，或者别人向你指出这样的问题的时候，你才需要去干预。

有时，干预意味着像教练一样去指导一位正深陷困境的团队领导者。很多时候，提出正确的问题可以帮助团队领导者领悟他们需要考虑的关键问题：这个团队团结吗？他们有认清自己的机遇和挑战吗？他们有计划去寻求更广泛的支持吗？我曾经遇到过很多团队，他们的领导者和核心成员有着明确的愿景，但是他们没能调动起更广泛的群体的支持。而没有这些群体的支持，只凭他们自己的努力是不可能成功的。如果你选对了人并且问对了问题，你的团队领导者会对此心领神会并去解决这些问题。

如果教练方式并不能解决问题，你就需要考虑是否要更换你的团队领导者了。那么，在招募和录用新的领导者的同时，你是否有时间充当临时的团队领导者？如果你不能投入足够的时间和精力，更换领导者对团队来说就可能会得不偿失，还不如维持现状。

在一些情况下，即使我怀疑领导者能力不强，我还是会继续推进工作。有时候，当组织有紧迫的需求或者你察觉到一个稍纵即逝的机会时，你会意识到你别无选择。在这种情况下，我会在可能的范围内选择最佳的领导者，但如果团队乱作一团、运行缓慢或者出现领导者不能凝聚和激励团队成员的情况，而你没有更好的人选可以接任，你就需要做出一个艰难的抉择：及时止损，重新出发。

这样的情况发生时，我尝试得体地做个了断，认可阶段性的成果，让团队体面地宣称取得了某些成绩，但与此同时，把资源转移到更加值得投入的项目和更强的团队中去。

作者：约翰·汉尼斯（John L. Hennessy），斯坦福大学第10任校长，谷歌母公司Alphabet董事会主席，美国国家工程研究院院士、美国艺术与科学院院士，曾获得约翰·冯·诺依曼奖和图灵奖

来源：《要领：斯坦福校长领导十得》