杰出领导者从来不会逼迫一名骑士变成主教的样子，他们知道手下员工在思维方式、交际方式、分享方式、专业水平、心理素质、耐性、动机、挑战和目标等方面都各不相同。这些特点和才能上的差异性与血型差异相仿。杰出领导者能超越种族、性别、年龄等表面差别，捕捉到每个人身上最本质的独特之处。
尽管人的差异性让浪漫主义者心醉神驰，然而领导者却需要在某些情况下克制好奇心，总结自己对个人的观察结果，以开发利用手下员工的特质。为此，你必须了解一个人的三方面情况，才有可能成功地对其加以管理：第一，他（她）有什么特长；第二，激活其特长的触发点是什么；第三，他（她）的学习方式。
一
充分发挥员工特长
全面了解一个员工的长项和弱项，需要用去大量时间和精力。杰出的领导者将很多时间花在办公室以外，他们四下走动，观察每个人对各种事件的反应，倾听并在脑中记下每个人对什么感兴趣，又在哪些方面有困难。这种观察并无其他方法可以替代，不过，可以通过提几个简单的开放式问题，在认真聆听各人回答的过程中了解信息。
尽管你对员工的长项和弱项统统看在眼里，还是要重点关注他们的长项。人们普遍推崇的做法是自我认知，认为领导者的职责在于识别员工的弱项，并制订规划帮助其克服。
不过，根据社会学习理论之父阿尔伯特·班杜拉（Albert Bandura）的研究，“自我相信”（认知心理学家将其称为“自我效能”）才是最强的预测工具，它显示一个人有能力设定更高目标，为之坚持不懈、百折不挠，最终取得成功。相反，自我认知在这方面并不能起到预测作用，在某些情况下还防碍目标的达成。
杰出的领导者似乎发自直觉地懂得这一点。他们知道自己的职责并非帮助每个员工冷静而准确地理解自身优势的局限性和自身弱点可能造成的后果，而是要强化员工的“自我相信”——杰出领导者集中关注员工的优势，原因就在于此。
当一名员工做出了成绩，杰出的领导者不会夸他苦干，而是告诉他，这份成功源于他如此擅长运用自己特有的优势，即便表达中语气略为夸张也没关系。杰出领导者深知，这将增进员工的自信，使其变得更加乐观，在未来的挑战面前内心更为强大。
集中关注员工优势的方法可能或多或少地令员工的自信心过分膨胀，不过杰出领导者会通过格外强调任务目标的规模和艰巨性，来抵消一些负面影响。他们明白，自己的首要目的就是在每个员工内心塑造一种特定的精神状态：既能客观评价前方目标的艰巨性，又抱有藐视困难的乐观信念，坚信自己有能力完成任务。
那么，如果员工失败了怎么办？领导者要假设这种失败并非因员工不能掌控局面，他们必须将失败归结于员工需要多做一些努力，即使这并不完全正确。这样做会减弱员工对自己的怀疑，并让他（她）下一次遇到挑战时努力改进。
当然，一而再、再而三的失败表明此人在某方面可能存在弱点，需要加以提高。在这种情况下，有4种克服弱点的方法。
如果问题源于技能或知识的欠缺，那就很容易解决：提供相关培训，给员工一段时间来磨炼新技能，并注意其进步的幅度。如果员工的表现未见进步，你便能知道此人陷入困境是因为缺少某种天赋，这就不是技能或知识培训所能弥补的了。你必须想办法在为该员工安排工作时规避这个弱项，中和其不良影响。
我们由此将目光转向第二种让员工改善弱项的策略。你不妨试试，能不能为这名员工找个能力互补的搭档？以后者之长补前者之短。
假如找不到完美的搭档，不妨试试下面介绍的第三种策略。介绍某种特定技巧，通过练习来帮助员工完成凭本能无法做到的事。
如果培训没有奏效，能力互补的搭档也难以找到，又没有什么妙招可用，那你只有尝试第四种、也是最后一个策略了—就是重新为这个员工安排工作，使他的弱项不再与工作内容相关。此举很有可能提高员工的生产力和工作热忱，面对如此丰厚的回报，实在值得一试。
二
激活员工特长
一个人的强项并不总是呈现于表面。有时候，它们需要在精准的触发之下才能开启。当你施力于正确的触发点，一个人就会更加自强上进，坚忍不拔地面对困难。你若找错了触发点，就可能让一个人完全丧失动力。这件事或许很棘手，因为人们内心世界的触发点形式多样，神秘莫测。
某位员工的触发点可能与工作时间密切相关（他是个 “夜猫子”，必须等到下午3点后才能打起精神）；另一位员工的触发点可能在于和老板共处的时间（即便此人已经在你手下工作了5年多，他仍然需要你每天关注一下他的工作情况，否则他就会有被忽视的感觉）；而第三位员工的触发点可能正好与前者相反，她需要的是独立（她只为你工作了6个月，可是哪怕你每周只检查一次她的工作，她仍会觉得你管理过度）。
效力最强大的触发点绝非金钱刺激，而是赞赏。你若不信，不妨从现在开始，假装对你手下薪资最高的明星员工视而不见，看看会发生什么。大多数领导者都知道，员工们对于赞美的反应非常积极，而杰出的领导者则能对这一做法加以提炼和扩展。
他们认识到，每个员工会重视不同的群体，一个出类拔萃的领导者必须有能力在每个员工和他最重视的人群之间建立联系。
有的员工最重视的人可能是他的同侪，那么对他来说，最好的嘉奖方式莫过于当着全体同事公开表扬他取得的成绩；有的员工最重视的人可能是你本人，那么最有效的激励就是对他进行一对一的表扬，你们的谈话可以私下里进行，但必须生动具体地说明为何他对整个团队如此有价值。有的员工还可能以自己的专业技能为傲，那么他最珍视的嘉奖方式就是某种专业奖项或技术奖项；而对于最重视客户评价的员工来说，最佳奖励方式就是把他与最佳客户的合影张贴在办公室里，或者宣读一封来自客户的表扬信。
鉴于为每个人度身定制奖赏方式需要投入大量的个人精力，因此这项工作便主要落在领导者的身上。不过，组织也可能从中获得启发。
三
基于学习方式度身定制辅导手段
尽管人们的学习方式多种多样，但是仔细考察成人学习方面的理论便可得知，它们归结起来主要有三种；而且，这三者并不相互排斥。在某些员工身上，或许体现为两种乃至全部三种学习方式的组合。尽管如此，基于每个员工特有的一种或多种风格调节你的辅导手段，将有助于你找准焦点。
第一种学习方式是分析。这一类型的人理解一项任务的方式是将它拆开打散，研究其中的所有元素，然后再重新拼合起来。在其眼里，这项任务的每个组成元素都很重要，所以他们强烈地渴求信息。如果感觉所获信息不够充分，就会不断寻找并向人索求，直到获得令其满意的信息为止。
对于分析型的学习者，最佳辅导方式是给他们足够的课堂学习时间，与他们一起做角色扮演，在任务结束后进行回顾演练。对他们的表现要解剖分析到最基本的构成元素，以便他们能仔仔细细地还原重构。永远给他们留出准备时间。因为分析型的人最恨出错。人们通常认为出错能促进学习，然而对于分析者而言，这句话却是大错而特错。事实上，分析者如此勤勉地进行准备工作，就是为了最大限度地降低犯错的可能性。所以，如果你把他们突然带入一种新情境，让他们去临场发挥，就别指望他们能从这种方式中学到多少东西。
第二种主要的学习方式是从实干中学习，它与第一种完全相反。对于分析型学习者来说，最有效的学习时段处于真正行动之前，而实干型学习者最有效的学习时段则是在行动中。试错是这种学习过程中不可或缺的一部分。
对于这一类型，你不必跟他做角色扮演，只要在他的职责范围内选取一项简单而又实在的任务，简要概述你期待什么样的结果，然后放手让他一个人去干。这件事完成以后，再派一件任务给他，逐渐增加难度，直到他能熟练完成其职责范围内各个方面的任务。在上述过程中，他可能犯些错误，但是对于实干型学习者而言，错误恰恰是学习的基础。
最后一种学习方式是观察。观察型学习者不会从角色扮演中学到多少东西，实际动手操作对他们也不管用。鉴于大多数正规培训项目仅仅综合了上述两种学习方式，观察型学习者通常被看作差等生。这些人的成绩或许确实不够好，但他们并不一定是差劲的学习者。
如果给他们机会观察完成一件事的整个过程，观察型学习者就能从中学到很多。在他们心目中，研究一项任务拆散后的各个成分，就像研究数码相片中的各个像素一样毫无意义。对于这种类型的学习者，最重要的是每个“像素”相对于其他所有“像素”而言的内容和位置。而只有当总体图景展现在他们眼前的时候，这些意义才能显现出来。
如果你试图辅导观察型的学习者，目前最见效的方法就是带他们离开教室，远离那些辅导手册，安排他们给你手下最有经验的操作行家当助手。
我们可以看到，领导者成功的核心要素就是对个性的重视。这并不是说，领导者不再需要别的技能。他们还需在招聘中独具慧眼，要能设定合理的期望，能够和自己的上司有效互动。而且这种下象棋式的行为方式要出自他们的本能。平庸的领导者会假设（或者说期望）下属员工都拥有一模一样的内在动机，追求同样的目标，渴望同样一种人际关系，以大体相同的方式学习。他们按照自己的期望定义出一种行为模式，然后让大家去练习这种不自然的行为。他们称赞那些成功克服自身天性、按预设套路行动的人。
简而言之，他们相信领导者的职责在于按照完美的角色版本来塑造（或者说是改造）每个员工。
杰出领导者并不试图改变一个人的固有风格。他们从来不会逼迫一名骑士变成主教的样子。他们知道手下员工在思维方式、交际方式、分享方式、专业水平、心理素质、耐性、动机、挑战和目标等方面都各不相同。这些特点和才能上的差异性与血型差异相仿。杰出领导者能超越种族、性别、年龄等表面差别，捕捉到每个人身上最本质的独特之处。
如同血型一样，上述差异性大多数是持久不变的。领导者最宝贵的资源是时间，杰出的领导者知道，最高效的时间投资法就是准确识别每个员工的特点，再想出某种最好的方式让这种持久特质融入工作安排的总体规划中去。
要想出色地管理他人，你必须将这种洞见带入自己的行为和人际互动中去。你要始终记得伟大管理的精髓在于释放人的天性，而不是改造人的天性。伟大的管理是不断调整你所在的环境，让每一个员工的独特贡献、独特需求和独特风格得到自由发挥。作为一名领导者成功与否，几乎完全取决于你的这种能力。
作者：马库斯•白金汉，领导力与管理实务咨询顾问、演说家
来源：《团队竞争力》
