一场互联网剥离实体零售资产的「集体行动」开始了。

日前，永辉超市公告称，股东宿迁涵邦投资管理有限公司及其一致行动人北京京东世纪贸易有限公司，减持所持有永辉超市股份1%。减持后，京东仍为永辉超市第二大股东，持股比例约12.39%。

无独有偶，此前阿里被传出考虑出售银泰商业。对此，阿里董事会主席蔡崇信表示：“我们的资产负债表上依然有一些传统的实体零售业务，这些也不是我们的核心聚焦。如果能够完成退出的话，也是非常合理的。”

回归互联网、聚焦电商，这也符合京东减持永辉股权的战略意图。

最关键的，京东与永辉的合作远不及阿里与银泰、高鑫零售那般彻底。永辉超市坚持「以我为主」，京东难以打通底层系统与数据，双方多年下来的合作成果十分有限。

2015年，京东首度入股永辉可谓开启新零售时代的标志事件，后续多年永辉超市不停「折腾」数字化转型，虽然大部分业务探索均是一地鸡毛，但永辉超市的自我变革还在继续。

传统连锁商超的「折腾」，或许只是为了不被时代淘汰。

同样地，京东也需要求变。虽然减持股权最直接的目的是套现，但在核心电商业务屡受冲击、内部组织亟需调整之际，京东减持永辉1%股权只是开始。在新的消费环境与竞争格局下，京东与永辉超市或许不得不「分道扬镳」。

永辉继续「折腾」

“永辉将大力发展电商！”早在2012年，永辉集团副董事长张轩宁就高调确定电商战略。

与京东合作后，永辉更是大刀阔斧启动数字化转型，接连推出永辉mini、永辉生活、超级物种等新业态，并以「永辉云创」为整体品牌，试图引领传统连锁商超的新零售转型。

理想很丰满，但现实却很骨感。

自2017年后，永辉云创就开始一路下滑，连续亏损导致集团的毛利率大幅下滑，永辉生活、mini店等业态在高速扩张后又失速关店。2019年财报显示，永辉云创全年亏损高达12.83亿元。

今天回头看，永辉超市「大水漫灌式」的业态创新，并未捕捉到新零售变革的精髓，业态布局看似多元化，实则缺乏差异化优势，比如mini店和永辉生活都是小型门店，二者在商品、选址和战略定位上如何做出区分。

新零售变革浪潮中并非永辉超市一家遇到问题，彼时阿里、京东、苏宁等都在业态创新，过去传统商超的门店场景不断焕新，顶部天花板增加了悬挂传输带、大面积引入数字支付工具，就连灯光也变成了更像星巴克的暖光灯。

但最基本的门店场景升级不仅缺乏商业壁垒，也无法发挥传统商超的既有优势。

“互联网公司不断发力生鲜供应链，但是生鲜需要有时间来积累，我们有数千名买手来负责，很难用资本来赶超。”永辉创始人张轩松曾表示。

作为「农改超」的代表，永辉超市的供应链实力不俗，但在链果供应链创始人刘水生看来，相比于阿里、拼多多等持续发力农业科技的巨头而言，永辉很难推行农产品全链路改造，规模效应不及互联网企业，在部分区域也不占优势。

最关键的，即使以现有一定区域的供应链优势，永辉也未能将其与渠道创新、需求洞察结合起来，渠道端大多是跟风开店，需求端又因为「以我为主」的过度保护，放大自身的技术短板。

开店与商品创新互相割裂，永辉没能放大供应链端沉淀的既有能力，更未能复制自身在特定区域的优势，反而是「扬短避长」。

不过，为了不被新零售时代淘汰，永辉超市还得继续「折腾」。

新冠疫情发生以来，国内消费环境发生根本性转变，永辉也顺势创新不同业态。2021年推出永辉仓储超市，主打「一件也是批发价」，巅峰期开店超50家；去年又启动门店调优计划，同步在全国范围内的门店中增设「正品折扣店」。

今年1月，永辉首家「旗舰店」在昆明开业，门店面积近1.3万平方米、SKU超1万个，门店全面采用仓储店模式的的高货架、宽通道、多堆头陈列，主打家庭消费性价比。

数字化方面，截至2023年9月，「永辉生活」自营到家业务已覆盖930家门店，日均单量达31.1万单。同时，业绩预告显示，永辉超市2023年科技投入约6.7亿元。

和过去思路类似，永辉必须不断创新业态以吸引客流；但不同的是，在新CEO李松峰上任并持续投入数字化建设后，永辉能更贴切地洞察消费需求，做出业态差异化。比如永辉生活到家满足即时消费需求、「旗舰店」「仓储超市」满足中产家庭的「逛」需求，以及整体适应性价比为主导的消费趋势。

当然，持续的业态创新和科技投入也拖累了永辉的业绩。永辉超市预计，2023年净亏损13.4亿元、扣非净亏损19.7亿元。同时，永辉超市2020年-2022年的资产负债率一路增长，分别为63.69%、84.47%、87.68%。

2018年，永辉超市的市值一路飙升至最高点1100亿元，此后便震荡下跌，目前市值徘徊在200亿元左右，较高峰期缩水近900亿元。

业绩不振，实体零售股被整体看衰，这或许也是京东要逐步剥离永辉超市的原因之一。

京东不得不聚焦

过去，在新零售变革的浪潮中，阿里、京东都是浪尖上的企业，刘强东更是对标马云的「新零售」概念提出「无界零售」。

自2015年以来，京东将业务触手不断伸向线下实体店，标志性的业务包括面向县镇市场的京东便利店、在一线城市对标盒马的7FRESH七鲜超市。京东还一度号称五年内要开出1000家七鲜超市和100万家京东便利店。

和永辉类似，当时京东也在大举推进线下业态创新、投资入股实体零售，但在线下不断烧钱之后，京东并没有抓住新零售的变革核心，即传统供应链的升级改造。

比如京东便利店，虽然通过加盟模式使其门店品牌深入到县乡镇市场，但京东沉淀的商品能力并未在下沉市场有所体现，非连锁商超经营者又无法完全与数字化经营接轨，而松散的加盟制管理最终只给京东留下一块块褪色的「京东便利店」招牌。

不过，京东还没来得及梳理线下战场，又必须面对内外部形势的变化。

对内，刘强东因「明州事件」不得不暂隐幕后，徐雷时代的京东主打流量战略通过各类营销动作持续获客，比如与快手结盟、与微信续签合作协议。营销是必要的，但根据“第一性原理”的法则，营销不是传统电商迭代的根本动力。

虽然多线程布局业务，但京东没能在零售领域打出强品牌效应，在价格端没有深耕性价比战略，再多的营销动作都没能打透“低价”心智，更无法拓展消费人群的多元性。

对外，拼多多、抖音电商正在迅速崛起。2023年第四季度，京东实现收入3061亿元，同比增长3.6%；同期拼多多营收889亿元，同比高增123%。

强有力的竞对正一步步蚕食京东原有的市场份额，其接连在核心战场失利，电商主站的消费者流失、核心品类的交易额被切分，京东不能再忽视关键环节出现致命问题，必须聚焦主站找回增长。

过去一年，京东推出常态化的百亿补贴、强化重构POP（第三方商家）生态，通过适应性价比消费增强主站的获客能力，整个内部资源和变革方向也向主站业务倾斜。

京东不得不进行战略聚焦，战略地位相对次要的实体零售被剥离也是顺理成章。

当然，京东从未放弃对零售市场的耕耘。今年年初，京东零售定下2024年「三大必赢之战」，其中就包括「即时零售」，这也是去年「同城业务」必赢之战的延续。

但即时零售这一战，京东又要打一场硬仗。

零售回归零售

京东对即时零售的重视，一部分原因也是竞对的猛烈进攻。

2021年开始，美团闪购相继与华为、小米之家达成合作，去年更是与全国超5000家门店共同参与iPhone15的首发，加大对消费电子品类的投入，这正是京东的核心品类。

数据显示，截至2023年二季度，京东到家的合作品牌商约300家；同期，美团闪购合作的零售品牌超400家，还包括超4600家大型连锁零售商和37万本地小商家。

美团闪购能在即时零售赛道全面领先，源自美团深耕团购、餐饮外卖等业务多年积累的地推、门店运营等能力，这让美团闪购得以链接更广泛的非连锁便利商家（俗称夫妻老婆店）。同时，美团外卖所储备的同城运力和配送规划技术，也让京东到家难以匹敌。

财报显示，截至2023年底，达达快送平台的年活跃骑手数超过120万；而截至2023年一季度，美团外卖的骑手数量便超过700万人。

即时零售的战场上，美团在规模、经验和核心能力上都相对占优，京东的优势在于能调配更多内部资源，比如全国超1500家京东便利店现已上线京东到家。但整体来看，京东攻坚即时零售将是一场「硬碰硬」的较量。

当下，不仅即时零售赛道风起云涌，零售领域依然存在业态创新的空间，比如专注硬折扣的日本业务超市、专注中产家庭消费的Costco、山姆会员店，都成为国内零售业态的效仿对象。

实际上，折扣模式、会员店模式并非新鲜产物，但由于整体消费降级的大趋势，「折扣价」「性价比」成为吸引消费者重回线下的关键武器。

和当年「一窝蜂」式的新零售变革不同，商品价格改革会触动更多参与方的利益，传统流通链路多年以来沉淀的中间商体系，以及KA品牌对定价权的严格把控，并非一家平台的力量就可以推动改变，如何聚集更多愿意变革的供应商，将成为平台改革的关键。

比如业务超市，其净利率能超过沃尔玛，关键在于背后庞大的全球供应链直采体系，以及对运营成本精益求精的理念，大到选品、小到商品包装都必须符合降本增效的总体战略。

业务超市的案例表明，新零售变革必须回归零售的基本规律。

过去，巨头改造传统零售是强加互联网模式，希望通过烧钱扩张叠加数字工具等传统方法推动零售业数字化转型。但今时不同往日，零售的基本规律不改变，巨头只能以「降本增效」「打破信息不对称」等互联网思维，深度参与商品供应链、从细节处改变传统链路。

零售是低毛利的慢生意，互联网巨头也无法改变其本质。据高鑫零售2023财年中期业绩显示，其公司拥有人应占溢利为-3.59亿元。互联网及零售巨头不再寻求「以快致胜」、主动做慢生意，但消费环境和竞争格局又在变化，平台方不得不顺势调整，以把握住新的市场动向。

慢生意与快调整并存，这或将是未来零售业态的整体趋势。