在华为各个管理层级里面有两个组织，一个叫AT，一个叫ST。AT，也就是行政管理团队；ST这个组织也就叫做经营管理团队。

ST是由组织常设的这些部门一把手来共同形成，所以它是跟岗位、角色直接相关的；AT组织的成员是从ST中间来进行选拔的，不是说所有部门的一把手都可以进入AT，而是在其中挑选在人员管理方面具有比较强的能力、具有丰富经验的人来组成。

建议权由日常直接管辖的组织的AT来行使，对于在举证组织里面这些部门来讲，是由他举证的另一方来行使建议否决权。

评议权和审核权中，评议权是由促进公司过程成长中能力建设与提升的组织来进行行使，也就是华为大学；审核权是由代表日常行政管辖的上级组织来进行行使。也就是由建议权行使的组织的上级部门来行使。

否决权和弹劾权，是由代表公司全流程运作要求，全局性经营利益和长期发展的组织来进行行使，实际上就是党委。

ST（经营管理团队），ST成员是从BG所在区域一级部门一把手共同组成，主要是针对于业务活动、业务事项。

AT（行政管理团队）：AT成员是从ST中选拔出来的，AT的职权是对所有与人的评价相关的工作来行使权力，例如，干部选拔评议、绩效考核、调薪、股份发放等。

AT运作机制，能够确保干部管理的有效性。在华为，AT是一个专门设置的用来管理干部的组织，用于对于干部的任命和选拔等，这其中涉及到AT的运作与行权等。

在华为内部，对人和对事的评价，分别由AT 团队和ST团队进行操作。

AT团队是由来自ST团队的核心成员组成，负责所有对人的评价与决策，包括调动、晋升、薪酬调整、配股等。ST 团队负责经营决策，所有业务层面的讨论与决策均由ST团队进行。这两个决策机制不一样，管人的AT团队的决策机制是从众不从贤的民主集中制，而管事的ST团队的决策机制是从贤不从众的首长负责制。华为这样的安排是非常科学的，因为对人的评价相对复杂，不容易把握，需要由集体决策。同时，也可以避免任人唯亲、拉帮结派的现象。

华为现在还会对AT的会议进行全程录音，必要时可以进行事后检查，用以监管、监察是否有违规行为。而业务的决策，华为主张首长负责制，以责任结果为导向。华为的这套价值评价体系，使得华为基于价值贡献的多元化激励机制得以有效运行。

监督岗位可以实行个人负责制，在事实面前要敢于坚持原则，不要总看AT团队的脸色。敢于负责、个人表现突出的优秀员工，尽管领导可能不喜欢，也要尽快被升级、被破格、被提拔。我们要加强这个队伍的组织建设，充实优秀骨干。人力资源已经在做这个事，你们也可以申诉。我们认为，监督岗位人员的升迁、升降问题，不一定是当地AT说了算，而且应该不是同级AT管，可能由上一级AT或者再上一级的AT管。

人力资源要把审计、内控、稽查等作为主要战略来抓，监管也是产粮食。公司发展得快，可能问题就会多一点，所以要加强监管队伍建设，将干得好的人员职级都升快一些，低职级的员工是管不住高职级干部的。我们一贯主张，同一职级上，监督岗位应比其他岗位高一、两级的工资，但是不同意给项目奖，以避免发生很多冤假错案。坚持实事求是，如果调查下来没有什么问题，方法很好，管理很好，也该奖励。

华为用实体组织行政管理团队（Administrative Committee，简称AT）取代主管个人，作为本组织人力资源管理的责任和权力主体，通过团队决策和分权制衡机制，保证各级干部任用推荐和员工评议、激励等重要人员管理工作的客观性和规范性，提高决策质量。

AT的构成如下图所示：

【AT的职责范围】

员工评议、激励分配、干部任用、梯队建设等人力资源评议事务。

【AT的决策方式】团队决策，少数服从多数。AT主任没有否决权。

【AT各角色职责】

AT主任：深刻理解AT使命与自身职责；对人才评价/激励、干部任用、梯队建设负责；对规范性、合法性、导向与质量负责。

AT成员：例行参会、独立思考、参与决策；聚焦集体利益；遵循内阁原则；AT重点工作、高潜干部考察。

AT执行秘书：深刻理解AT使命与自身职责；协助AT主任建立实施AT运作机制；协助改进自身运作、提升下级运作质量；为议程提供专业洞察、方案、建议。

华为的团队运作模式，除了具体事务上的民主集中制价值，也实现了管理能力建设载体由个人向组织的转变。相对于把能力建在个人上，把能力建在组织上具有的哪些特征，使其能够回答文章开头处的两个灵魂拷问呢？

分权制衡：权力分散于组织的多个角色，打破了一长制管理的随意性和封闭性。为HRBP这一非直线经理人角色介入管理提供了机制平台。各个角色基于人性动机的自发行为能够促进权力组织的整体健康。

语言一致：当权力由多人分享，规则作为对话的基础就成为了必需品，这为老板和HR在公司不同层级之间、不同部门之间建立一致的管理语言提供了有力的内生性前提。