作为管理者，在构建人才管理策略时，如何科学、有效地衡量管理成效至关重要。本文将介绍人才管理的“三不要”原则，强调避免从衡量标准入手、不依赖外部标杆等误区，并阐述战略性人才管理衡量标准应如何反映对战略实施过程的贡献，帮助管理者建立差异化、战略性的人才管理衡量体系。 作为管理者，你需要知道好的衡量方法看起来应该是怎样的，你也应当有能力辨识出什么样是不好的方法。为达到这个目的，我们提炼出几个关于衡量方法的制定原则，这是你在发展人才管理策略时所应牢记的。为便于理解，我们将它们分成“三要”和“三不要”。下面，我们从“三不要”即三个要避免的错误开始。 一 原则1：不要从衡量标准着手 基于多种原因，管理者可能会从具体的衡量标准着手，但这样做是错误的。HR人员在为HR对企业绩效所做贡献进行辩护与解释时，经常会面临不小的压力（尽管在将HR转变成战略性角色方面可能会有一个模糊目标）。我们都知道“对员工评估什么，员工才会用心管理什么”，所以我们需要一套新的衡量标准使HR的管理更具备战略性。 直线经理已经习惯于对业务其他方面（如财务方面）所采用的衡量标准（如各种KPI），他们认为那种衡量标准是有效的，所以他们内心就做了假设，认为类似的衡量标准对于人才管理也会有用。但是，在哪里能找到这样的衡量标准呢？ 我们最常听见的问题是：“你有没有一套让我直接采用的衡量标准清单？”这世界上不存在现成可用的“最佳实践”衡量标准清单。最佳实践是指过程本身，而不是从过程引出的衡量标准。正如你的人才管理策略的具体细节应该是你公司所独有的，或者至少在你所在行业中是独特的，真正有意义的对人才管理本身绩效的衡量标准，同样也应是你公司所独有的。换句话说，差异化的人才管理策略就要用一套差异化的衡量标准来进行管理和评价。 那么，从何处着手呢？战略性人才管理的衡量标准应该反映人才管理策略对企业的战略实施过程所做的贡献。为了衡量这个贡献，企业需要从“战略是如何创造价值的”这一问题入手。那些能为企业绩效带来成功的战略驱动因素是什么？看一下我们之前描述过的分析框架，答案是很清晰的。从框架顶端，即企业战略开始，向下分析，以便识别出合适的人才管理衡量标准。战略性的人才管理，最大挑战之一就是HR的工作与最终的战略成果之间，逻辑链条很长，因果关系不直接。战略地图内含的逻辑关系可以用来澄清战略性的决策，它也是建立人才管理策略的衡量标准的基础。只不过，在你真正理解这个战略逻辑之前，请不要确定你的衡量标准。 二 原则2：不要依赖外部标杆 “从衡量标准着手”的倾向会导致一个必然结果。首先，从衡量标准着手很可能表明你的公司还没有重视“人才管理怎样才能对公司战略成功做出独特贡献”这一问题。那么，当你没有经得起“推敲”的战略逻辑基础可用来证明你所衡量的内容对战略有什么影响时，指望外部标准看起来更有现实意义。毕竟，如果在衡量标准（如单位雇用成本）与公司绩效之间没有明显的内部关联关系，那么与外部标杆进行结果比较可能就是唯一的选择了。对于HR职能尤其如此，因为一直以来，HR职能与公司的底线（即最终的财务目标）间的关联关系是很难看清楚的。但是，依赖于外部标杆来制定绩效衡量标准，与其说是提供解决方案，不如说是增加了一种新病症。 当HR职能被看作是管理成本的成本中心时，效益指标能够成为对其绩效结果的恰当表述。然而，随着HR专业人员对战略性人才管理的结果承担的责任不断增大，这些效益指标就不再适用了，而且会起到误导作用。将员工视为战略性资产进行管理，这就意味着对这种管理工作的绩效衡量要从它对战略实施的实际影响力的角度考虑。拿外部标杆作为对这种战略性绩效的衡量标准，潜在之意就是“每个公司都有同样的战略与同样的实施体系”。依赖标杆对比是一种无差异化的人才管理策略，而不是“差异化的”。有效的战略实施不是一种商品，人才管理工作本身对战略的驱动作用也不应该用对一般商品的评价标准来衡量。“外部验证”适用于以效益为基础的衡量方法，用它来衡量战略性的人才管理工作的绩效是不合适的。 例如，在BankCo银行，HR专业人员对招聘周期负责，公司要求是周期越短越好。招聘周期是一个常见的HR指标，BankCo将它作为HR绩效基准之一，可以轻易地与同行业中其他银行进行对比。但是请思考一下，将如此多的精力放在“招聘周期”上，对战略到底有什么影响，它真是一个战略性的绩效衡量标准吗？客户关系经理职位是BankCo的战略性职位，这个职位的全部战略贡献取决于两个因素：客户关系经理在任何时间的绩效水平（不仅是某些时间段内）与职位空缺率。 换句话说，BankCo面对的挑战不仅仅是当前这一职位上在职者的绩效水平问题，还有一个现实难题：在几个高成长性市场上，客户关系经理的职位空缺不能得到及时填补，这会直接影响公司能否充分利用市场的成长机会（面临同样问题的战略性职位还有好几个）。如果对于某个职位，只要求这个职位不出现空缺，而对绩效水平没有要求，那么强调招聘周期可能是有意义的，但它最多只是一个短期解决方案。 那么，在这种情况下，BankCo应该采用什么样的衡量标准呢？招聘周期被跟踪是应该的，只是从根本上说，直线经理与HR两方都要更加注意客户关系经理的绩效与职位空缺率。影响职位空缺率的，不仅是外部搜寻人才的速度，还有当前客户关系经理职位上的离职率。高绩效人员的离职率尤其重要。对于离职率，直线经理所承担的责任至少应该跟HR的责任相当，这一点毋庸置疑。以上分析的关键就在于：战略性的衡量标准应该能够指引战略性的决策制定。对“招聘周期”如此看重，传递出来的信号就是：速度是第一重要的。这能够起到（而且在一些我们知道的企业中已经起到了）引导HR调整招募渠道的作用，但是随之而来的后果就是新的应聘者们素质不一。 在BankCo的案例中，这可能就意味着未来会同时面对更低的客户关系经理的绩效水平与更高的职位空缺率。如果直线经理与HR都能在这样的战略高度考虑这个对员工招募的衡量指标，就能相当清楚地看到这些预期之外的后果。如果分析范围只限于与外部标杆的对比，这些后果就不会如此明显了。 三 原则3：不要期望“人力资本炼金术” 第3个原则是第1个原则的变体，因为它有时能够解释“为什么管理者希望从衡量标准着手”这个问题。特别要注意的是HR人员，他们可能坚信：HR对组织有战略影响力，只是当前的衡量标准不能体现出HR的影响力。接下来就出现了我们称为“人力资本炼金术”（human capital alchemy）的想法：调整“铅”的比例，“金子”就会显现，衡量标准就好比是铅的比例，HR的战略影响力就好比是金子——只要用更具有战略性的衡量标准代替现在这个标准，当前战略中的“金子”就会显现出来，所以我们缺少一套正确的衡量标准，它能够揭示你的人才管理工作的战略影响力。如果现有的人才管理策略无法实现你所期望的战略影响，无论衡量标准怎样变化都不可能把“铅”转化为“金子”。 在制定人才管理工作的衡量标准方面，BankCo的经验反映了这一演变过程。高级领导者知道，他们的HR人员应该成为直线经理的业务伙伴。 有咨询报告显示：HR人员在行政管理角色方面的表现是很好的，但是直线经理所希望的是，HR能够从提供业务解决方案的角度考虑问题，而不仅仅是从HR的解决方案这个角度（很多HR专业人员会发现他们所在的公司符合这一特点）。 BankCo的第一步是，从可以证明HR的战略贡献这个角度寻找新的衡量标准。但当他们考虑那些HR领域常用的衡量标准时，他们就明白直线经理是不会满意的，因为这些标准不能体现对业务的影响。在衡量标准要真正体现战略贡献这一观点之下，他们重新进行了分析。差别是相当显著的。现在，银行已经有具体的衡量标准能够反映出直线经理所面临的业务问题以及HR对这些问题的影响力。之后，一位直线经理在一次会议上的评论足以证明HR是在正确的轨道上运行的，这位直线经理以一种称赞，甚至是惊讶的口吻说：“听你们说的这些意见，实在感觉不出你们是HR部门的。” 作者：布莱恩·贝克尔，纽约州立大学布法罗分校管理学院人力资源教授资深副院长；马克·休斯里德，罗格斯大学管理与劳动关系学院人力资源战略教授。 来源：《重新定义人才：如何让人才转化为战略影响力》