｜导读

一谈到家族企业，很多人立马就给它贴了个标签“朝令夕改、随意性大、流程不清晰……”甚至把家族企业当作“管理混乱”的代名词。不可否认，一些家族企业里面，任人唯亲，裙带关系错综复杂，制度失去了应有的权威性。那么，家族企业究竟要怎么管呢？经过十多年深入调研了多家企业，朗欧企管总结出一些可实操的经验，分享出来，希望给你一点启示。

“家族怎么管？”在提这个问题的时候，其实我们的潜意识里面已经有一个认知上的错误，我们潜意识里面就认为家族企业都是不好管的，并把“管理混乱、随意性大、朝令夕改”当成家族企业的代名词。

什么是家族企业？是指资本或股份主要控制在一个家族手中，家族成员出任企业的主要领导职务的企业。从这个定义而言，全球绝大部分企业都是家族企业。

在此，我要为家族企业正个名，家族企业并非是“管理差”的代名词。

比如，通快是工业生产机床和激光领域的先锋企业，它的创始人Christian Trumpf先生，1923年就在德国斯图加特开了一家挠性轴的公司，这成为通快集团的前身，从企业的命名上我们不难发现它是个典型的家族企业命名方式。但这没有影响通快公司成为工业用激光及激光系统领域的全球领导地位。

再如，瑞士手表珠宝品牌萧邦Chopard，1860年，路易斯·尤利斯·萧邦（Louis－　UlysseChopard）在瑞士汝拉地区创建高精确制表厂，它也是从家族企业慢慢发展成现在产品闻名全球的品牌企业。

我们国内的一些家族企业，比如曹德旺、曹晖两父子的福耀玻璃，刘氏四兄弟的新希望集团，张建东、张近东兄弟的苏宁电器等等都是行业内的佼佼者。

换句话说，我们大部分人所诟病的不是“家族企业”本身，而是企业内部的粗放式管理而导致的裙带关系泛滥、流程、制度、规则不清晰等等。因为即便是家族企业，只要以产品、技术、管理、人才为本，它也能成为行业的佼佼者。

我所接触的制造业中，我发现了一个现象，10年以前，很多企业老板反映的问题是“子女不愿意接班”；但10年后的今天，我很负责任地告诉大家这个现象有了变化，很多的企二代都在接班了，近几年掀起一股接班的浪潮，90后逐渐成为企业发展的主力军。

我们不能带着“有色眼镜”去看待家族企业。每一个企业就是一个生命体，这个生命体它是需要传承的。从传承意义上来说，90％以上的企业都是家族企业。

曾经有个曹德旺的专访，记者问福耀玻璃接班人问题时，曹德旺回应说接班人是他的儿子曹晖。可能有人会质疑，论技术、学识、管理等，曹晖都不是最好的人选，但曹德旺表示曹晖有两个特质是别人绝对不能比的：一是，他是曹德旺的儿子；二是，曹德旺拥有福耀玻璃最大的股权。

家族企业的好处是信用成本很低，基于信任简化管理，因此家族企业特别是在初创期，它的管理成本是很低的。

比如，很多老板认为，我让我的小舅子负责采购；我让我的弟弟去管理整个车间；我让我的老婆去统管财务。因为有了这些亲情关系的存在，我不仅有这个企业的所有权，经营权也掌握在我们自己人手里，俗话说“肥水不流外人田。”

其实，它的好处就是管理成本会很低，就像自己的家人一样，你不需要花太多的精力、心思去考虑管理的问题，因为你企业的所有权和经营权在家族式企业这个载体当中是统一的。

但随着家族企业发展壮大，它的局限性就凸显出来了。当企业长期以往形成了这种任人唯亲的氛围以后，人才梯队就很难形成，优秀的人才进不来，甚至进来了也会被排挤出去。一些庸才，一些普普通通的人才可能会因为裙带关系又留在了企业，这其实是对优秀员工的不尊重，对组织利益的损害。

因此，朗欧企管认为，当家族企业发展到一定规模，必须要进行组织、流程建设和团队再造。

（1）组织再造

很多初创型企业，老板到员工，团结一致，战无不胜，而企业大了之后反而利益纷争，各有各的“小算盘”，这是组织的问题，企业要进行组织再造。

比如，组织结构的设计不要因人设岗，而要因责定岗。当我们在”任人唯亲”的时候，一定要注意，这个人是要在岗位产生的价值和责任，而不是在关系上产生的价值。

再如，进行流程型组织的再造。

（2）流程再造

建立、健全企业的流程体系，只有用流程来约束每一个个体的效率，才能够保证公司整体的效率。无论他是否是老板的亲戚，是否是老板的朋友，都不重要。因为流程是针对岗位来设定的，而不是针对个人设定。

（3）团队再造

在组织再造、流程再造的过程，其实也就是团队再造的过程。在这个基础上，从一线员工到高层管理，每一个台阶都要注重人才梯队的建设，注重人才的培养。

家族企业中，被诟病最多的莫过于“越级管理”和“多头管理”。因此，当组织、流程、团队再造了以后，我们就要有明确的分工和责任的边界，否则动不动就讲感情、靠关系，是管不好企业的。

初创期企业，靠老板凭借对个人的熟悉，尚可做到相对公平的感情评估，但当企业几百人上千人的时候一定要用胜任力的评估替代感情的评估。

什么是胜任力？戴维·麦克利兰说到，所谓胜任力，是指在特定工作岗位、组织环境和文化氛围中绩优者所具备的可以客观衡量的个体特征及由此产生的可预测的、指向绩效的行为特征。胜任力测评，通俗讲就是对员工进行核心能力、职业意识、专业技能等多个维度的综合评价。

胜任力有三个特征，分为个体特征，行为特征和情景条件。

A．个体特征：知识、技能、自我认知、特质、动机／需要；

B．行为特征：特定情景下对知识、技能、态度、动机等的具体运用；

C．情境条件：胜任力是在一定的工作情景中体现出来。

｜结语

如何高效管理家族企业？朗欧企管提出3个实操方法：第一，进行组织再造，流程再造，团队打造；第二，做好明确的分工；第三，做好胜任力的评估。这3点做好了，朗欧企管相信，我们的家族企业也会变成一个正面的企业典范，而不是管理混乱的代名词。

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