“当所有人把目光聚焦数字，情绪也随之澎湃的时候，或许我们可以谈点理性思考。”
撰文｜翟文婷
李录曾在书中讨论过「现代化本质和铁律」的命题，他结合李嘉图和亚当·斯密的观点，得出一个观察：
市场本身具有很强的规模效应：当参与的人越多，交换的人越多，创造出来的价值增量也越来越多。越大的市场，资源分配越合理，越有效率，也就越能产生和支持更高端的科技。
他所描述的市场概念，适用于国家之间或国家内部。如今看来，互联网平台经济的运行机制，也是类似的。
2024年第一季度，互联网公司集体交出一份亮眼的答卷，有一种群体性繁荣的迹象。比如拼多多，连续两个季度收入规模和增速都保持高增长。2024年Q1，营收868亿元，同比增长131%。
作为电商平台，过去9年拼多多吸引了海量买家和卖家，服务场域从国内延伸到跨境，交易规模日益增大，平台匹配人与商品的效率越来越高。反映到数据层面，尤其增速可观。
当所有人把目光聚焦数字，情绪也随之澎湃的时候，或许我们可以谈点理性思考。
我们更应该关心，这家公司9年来在单一电商赛道，到底创造了怎样的用户价值、生态价值，最终获得了这样的商业价值。以及他们有没有关心，未来是否会延续这种价值创造的能力。
我们捕捉到的一个信号是，拼多多集团董事长、联席CEO陈磊在这次财报发布后重提「内生价值」。这个词第一次出现是在2018年的股东信中，2019年股东信中也有强调。
时隔5年，新的管理层再提「内生价值」，所处的行业背景、经济环境也全然不同。但内生价值对拼多多的决定性作用，没有改变，甚至还在左右平台未来的增长空间。
一、价值背后的自循环能力
2018年，拼多多第一封股东信中首次提到，公司投资未来、立足长远，遵循的一贯逻辑就是专注于「内生价值」。
你也可以理解为，这就是公司运行的底层逻辑和根本动力。
当时股东信中提到拼多多原生的购物体验「拼」——背后是快速聚集用户需求，大规模进行多对多的匹配，减少中间环节，将源头农产品或工厂货源直接抵达消费者。某种程度上，这实现了小规模定制服务，大大降低了不必要的成本。
这是拼多多进行人货匹配的基本逻辑。基于此，从成立之初至今，在用户内心牢固树立了实惠心智，也实现了商品普惠。
发展到今天，内生价值的含义和外延也在动态进化。
比如，「多实惠」和「好服务」不仅仅作用于对消费者让利，还体现在高质量发展战略——高质量供给和服务。理论上，这是不可逆的长期趋势。
再比如，多多买菜除了供应链多样化选择、交付效率和用户体验提升之外，帮助淡季未售出农产品与消费者的连接，更是创造了一定的社会价值。
此外，2022年涉足跨境电商时，将国内的「拼购」经验，推广到了全球市场——高订单、快爆发的拼购模式，帮助国内供应链迅速赢得全球市场。
也就是说，拼多多清醒辨识到自身价值，提炼成一种组织能力，继而先后在多多买菜和跨境业务成功复制。这是内生价值演进为系统能力的过程。
听上去这是一个朴素经济学，甚至很多人曾经报以美好愿望却没有实现。
难点在于，背后是一个看不见的动态变化虚拟空间。除去构建供应链能力，高效连接人与商品，保持站内流量的低成本运营，最重要的是面对不断变化的用户需求，理解并动态调整空间里的群体情绪。
甚至用户已经养成跨平台消费的习惯，综合商品类目、价格和服务等多维度做出综合选择，这些都会促使用户需求和消费情绪发生变化。
所以，2019年拼多多股东信就二次强调，提升「内生价值」的最好行动，就是专注于此，并且为此长期投入。
2024年Q1财报发布后，陈磊也呼应了此前的股东信内容，提出「公司会持续专注长期价值创造，以及企业内生价值的增长。」
这些都是自我警醒，也是指出平台动态进化的本源动力。
二、长期正反馈机制
回望过去9年历史，拼多多除了与高增长强关联，给外界印象最深的关键词还有高投入。
早期，公司的经营策略是「持续聚焦在企业内生价值，积极寻找对公司长期价值有利的投入机会」，且在面对投资者问答时，强调了这点。
其实拼多多很早就具备赚钱的能力，但是他们认为，拿「储蓄罐」里的钱去存定期不是好主意。对于一家处于历史特殊机遇的公司，创造的新型购物体验，需要获得更广泛认知和信任。
所以，拼多多将大部分营收投入用于激发消费者需求、稳定产品供给等等。比如「百亿补贴」、「百亿农研」和「百亿生态」，都是基于这样的理念，从最初的项目制，演变为长期稳定产品。
只是这种投入，在不同阶段表现出的目标和形态不同。
早期，实惠商品和拼购体验帮助平台吸引了很多新用户。拼多多两次用户规模的陡峭增长，就是创造增量、盘活存量市场价值的最好例证。
第一次增量市场来源于，智能机新用户的移动购物需求，他们是没有被PC互联网教育过的群体，所以对全新的购物体验，货找人的产品分发形式，表现出极大的兴趣。
第二次是盘活存量，以「百亿补贴」为明显标志，因为苹果、戴森等系列品牌的实惠价格，一大批电商成熟用户涌入拼多多。
但是不论新用户还是老用户，如果立足于平台长期发展，都需要持续获得他们的信任，巩固拼多多在用户内心的位置。这就是长期投入的价值所在。
而随着电商形态进化，平台用户规模持续扩大，现有产品形态很难维持持续高增长。尤其国内大部分网民成为拼多多用户时，获得他们长期满意，变成一道永恒命题，动态解答。
所以在2021年，拼多多就认识到，未来增长需要策略性和结构性进化。高质量发展策略，关注农业核心科技就是当时提出的。其实那时候他们就意识到，这会对短期增速和收益产生影响，但利于长期价值。
2024年，高质量发展被明确为下一阶段最重要的目标和任务，落实在平台治理、商家生态、高质量供应链、高质量消费等方面。比如，在不同市场推出定制化的履行解决方案；而关于高质量消费，不仅注重多实惠，也要提升好服务。
贝佐斯为强调长期思维，在亚马逊建造了一座「万年钟」，他希望改变人类对时间的思考方式，鼓励后代拥有更长远的视野。毕竟，长期价值的增长是衡量亚马逊成功的根本尺度。
在拼多多，同样有这样一座无形的「万年钟」，提醒所有人长期专注「内生价值」，而不是看重短期目标。
三、不同时期的价值含义
如果放在长期维度观察一家公司，必然离不开经济环境、行业周期的变量影响。
2018年拼多多首次提及「内生价值」，当时的行业格局是，在智能手机经历市场教育和增长之后，电商用户界面处于快速变化，还有可预期的海量增量空间。
拼多多抓住了这样的历史机遇，摒弃「以货为先」，基于「以人为先」的思维，利用人与人之间的连接和信任，集聚同质需求，将长期零散需求，汇聚为短期批量需求，形成柔性生产的可能，间接推动了供应链效率的提升。这套运行机制的重要撬动因素是「普惠」，给普通人高性价比的商品供给。
在电商争夺商家，扩充品类思维的时候，拼多多这样清奇简洁的界面逻辑，迅速获得市场，打破许久以来的二元电商格局，形成三足鼎立之势，而且公司成立三年即上市。
而彼时，五环内人群，尤其掌握传播话语权的人看不懂拼多多，也不理解平台所服务人群的消费特性，比如他们对白牌、厂牌的需求。
所以，当时的股东信，更多是对拼多多内生价值概念的一次系统解释，也是为这艘巨轮制定远行的方向，提出一家新生企业的立足之本。
6年之后再提「内生价值」，行业语境跟之前完全不同。
拼多多已经服务国内大多数网民，且行业始终处于竞争状态，对平台提出更高的要求。这也是高质量发展战略的必然选择。
比如，2011年我国农村公路总里程约为356.4万公里，十年后这个数字已经增长为446.6万公里。此外，乡镇快递覆盖率从2015年的70%提升至2021年的98%。你可以说，是拼多多等电商平台推动了这一切的变革，反过来意味着用户对电商的体验提出更高要求。以前农村用户可以接受去镇里取快递，现在可能更期望送货进村。
这项议题就属于拼多多高质量服务的范畴，偏远地区的用户也能享受包邮区的体验，将末端配送网点与消费者的距离进一步缩短至 2 公里以内。
此外，2022年拼多多集团开始服务全球更广泛的用户，这对把脉前端用户需求，后端供应链和履约提出更大挑战。
以美国市场为例，消费者更习惯使用PC独立站和搜索，而国内以中心化平台电商为主。此外美国移动电商成交占比仅为40%，远低于全球平均的 65.7%及亚太地区的 80%。
好消息是美国电商市场性价比赛道缺少领头羊，尤其后疫情时代，海外市场消费更在意性价比。这对拼多多来说，是一轮新的增长机遇，当然也是更大挑战。
而这些都是不可逆的长期市场趋势，对平台来说，敏感地捕捉时代情绪，并且有效转化为商业产品和服务，专注自身核心价值，而非短期财务波动，才是长期增长的基础保障。
一个服务广泛用户的平台型公司，本身就是一个不断自我进化、自我进步、自我完善的机制。前提是，不偏离轨道，总是在回应服务用户的使命。
