9月28日下午，瑞安市融媒体中心党委书记、主任，瑞安传媒集团董事长秦声峰与浙江广播电视集团干部员工面对面，分享了瑞安市融媒体中心的改革经验。
一、融媒改革最核心的问题在于体制机制的改革，实际上就是“改人”
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问：你形容瑞安的改革为“重新定义媒体”，那么新的定义是什么？
答：在互联网冲击下，媒体“二次销售”的商业模式已经逐渐坍塌，亟需构建起新的核心竞争能力，并探索新的商业模式。我们以重新定义媒体的视角，提出了全力建设基于“新闻+政务服务商务”的互联网枢纽型传媒，致力成为县域新时代治国理政新平台的全新定位。02
问：为什么要下决心实施体制机制改革？
答：当时，瑞安融媒内部人员编制复杂，一线人员过少，行政人员过多，面对采访任务，全中心400多人却派不出1个记者，而且同工不同酬，事业身份的不干活也能拿20多万元，编外的哪怕是电视新闻主播一年也只有五六万元，导致人心不齐，思想观念难以统一并理顺。随着媒体环境变化，机构收入下滑，人力成本却居高不下，维持正常运转一年开销要1.2亿元，生存和发展都难以保障。人才方面，外面的人才进不来，想出去的人却出不去，急缺复合型人才。03
问：针对这一现状，瑞安融媒体制机制做出了什么改变？
答：我们打通单位属性壁垒，构建“党媒+国企”双属性运行，实现“一盘棋”统筹管理。同时以深度转换机制打通事业和企业之间的壁垒，建立现代公司法人制度，于2022年1月组建瑞安市传媒集团。目前，瑞安融媒实行中心党委统一领导下的“媒体+公司”一体化运行模式，传媒集团先后成立瑞安数发、瑞安文发等13家子公司。
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问：“党媒+国企”的双属性如何落地？又做了哪些突破？
答：组织架构上，突破体制机制束缚，摈弃传统媒体机构行政化、管理僵硬、层级过多的弊端，实行事业单位企业化管理，原有的频道、部门概念全部弱化，以扁平化管理实现采编、经营、技术全面开花。以人才为体制机制改革的核心，以人事改革为突破口，实行行政职级和工作职务相分离，强化人才管理的灵活性和精准性，畅通进出口，真正把“多干多拿钱”“干好给荣誉”“突出给地位”落到实处。05
问：当前的组织架构是怎样的？
答：我们把报纸、电视、广播和新媒体重新组合，搭建“大部制+专班化+工作室孵化”的组织架构，推进机构设置去行政化、绩效薪酬市场化、团队运作专班化、工作室孵化常态化。融媒体中心下设编委会、行管会、经管会、技管会；编委会下辖5个二级中心、14个专班；经管会下辖13大子公司、15个专班（项目），同时孵化出21个工作室，成功培育了内容生产、空间运营、数字研发等20余支专业化团队。专班、工作室并不是固定的，而是根据业务开展情况进行动态调整。06
问：工作室运行机制是怎样的？
答：这是我们推进媒体融合改革的重头戏。员工经申报获批后可以跨专班自建团队，建立内容生产类与产业拓展类工作室，中心（集团）予以资金扶持，类似于天使基金，通过内部创业孵化，激发员工干事创业激情。如果项目孵化成功，中心（集团）还可以跟进A轮、B轮投资，帮助工作室不断做大，探索“工作室孵化—专班创新—子公司创业”的成长路径。07
问：这一机制的成效如何？
答：举个例子，今年龙舟活动宣传，我们依托“大部制+专班化”运行模式，抽调12个专班100余名业务骨干，组建新媒体矩阵、文化宣传矩阵和外宣报道矩阵，社会效益和经济效益凸显。龙舟活动报道总计700余条，在主流媒体刊发170余篇稿件，各平台相关作品超5.8万条，全网点击量超4亿。08
问：面对传统媒体普遍存在的干部老龄化、易上难下问题，如何破题？
答：我们所有专班、所有中层干部均以一年为限，每年一次推倒重来、重组再生。中层干部（即专班负责人）每年开展一次竞岗，参加工作满三个月的员工即可报名专班总监、副总监竞聘，由全员投票决出最终人选，彻底打破论资排辈、身份差别等传统束缚，畅通“能上能下”，确保“能者有其位”。
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问：如何打破年轻员工怯于竞岗的“隐形壁垒”？
答：我们鼓励毛遂自荐，凡在竞聘中落选的年轻员工，均纳入储备干部库。换言之，若不参与竞聘，将难以进入储备干部库，通过鼓励与倒逼相结合，激发年轻员工参与竞岗的主动性、积极性。目前，我们中层干部中“80后”占比40%，“90”占比30%。10
问：如何激发普通一线员工的内驱力，避免“躺平”？
答：我们实行普通员工全员双选，专班总监可根据工作发展需要自主组建团队，员工结合自身特长申请加入合适的专班，专班与员工双向选择、精准对接。能力强、业务精的员工，可能会被多个专班争抢，因此，该员工在薪酬等方面有一定议价权，充分展现了个人价值。若员工能力不够、干劲不足，很有可能落选。我们还设置了10%的淘汰警示线，对进入末位淘汰库的人员采取警示考察、轮岗试岗、待岗、解除劳动合同等四种形式。11
问：面对双选中的落聘员工，如何安排？
答：“双选”落选人员全部编入轮岗试岗名单，由中心指定专班试岗，每3个月为一周期，其间薪资打8折，3个月后考核，符合专班录用条件的恢复薪酬，若仍不合格，将进入下一轮试岗，薪资降为7折。若最终仍无起色，则进入待岗直至解聘。12
问：改革推进中，针对年龄较大的老员工如何兼顾效率与人性化管理？
答：对于规定年限内即将退休的干部员工，允许在保留一定待遇的基础上办理内退，但要求每年完成一定量的业务指标。其承揽的项目引入后，将进入“内部业务交易市场”，由各专班承接，无需本人实施。在改革中，我们也有专班总监在临近退休年纪主动卸任，将机会给予年轻人，自己退居幕后做好辅助。13
当前大多数地方融媒体中心员工薪酬体系较为固定，瑞安融媒体是如何实现薪酬改革的？
答：为了打破僵化的薪酬体系，我们第一步是主动退出地方财政预算单位，实行档案工资与实际工资相分离。建立企业化管理与市场化薪酬体系。固定工资在总薪酬中占比下调至20%，实施以阿米巴管理和KPI指标为基础的OKR绩效法。以此来实现多种编制身份同工同酬同考，实现内部“身份无感”，真正做到多劳多得、奖优罚劣。阿米巴管理
OKR绩效法
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问：改革的成果，一线员工应该是感受最深的，如今薪酬分配状况如何？
答：正因为薪酬绩效改革，员工工资总额年均增幅13%，人均工资年均增幅11%。今年集团整体营收预计延续两位数增长。15
问：具体由谁来执行员工的绩效薪酬分配？
答：“让听得见炮声的战士指挥战斗”。我们强化了专班总监的用人选择权、绩效工资分配权和自主运营权，实施“资金切块+二级分配+成就共享”机制，给每个专班都锁定了专属的工资包，工资包与专班取得的利润挂钩，遵循“增人不增资，减人不减资”原则，鼓励提升效率。16
问：若团队业绩取得显著增长，坚持“不增资”是否会影响团队积极性？
答：我们启动了“增量化改革”，推出了大幅度的超额利润奖励给到专班。但总监实施年薪制，不能给自己发奖金。17
问：融媒体中心的各条线业务属性不同，不同类型的专班该如何考核呢？
答：我们针对专班和专班总监实行分类考核。在专班层面，将所有专班分为A、B、C三类科室，根据社会效益、经济效益和队伍建设“三张清单”实行不同的考绩指标赋分办法，针对每个专班的功能属性，将“三张清单”考核指标分解成不同的考核内容和细则。比如A类科室是综合管理科室，重点考核组织综评、瑞安考绩、重点工作等内容；B类专班主要是采编业务科室，重点考核社会效益、经济效益；C类专班是产业经营科室，主要以经济效益为考核重点。最终，根据全年考绩得分分类排名情况进行考绩定档。考绩结果作为科室考核、干部使用及个人评优推先的重要依据，与科室个人绩效、总监年薪挂钩。18
问：考绩结果除了关系到专班总监的年薪，还会对其产生什么影响？
答：对于专班总监，我们以“三线指标”为导向，加大总监考核结果的运用力度：专班年度绩效超过“高线”指标的，总监自动留任；达到“标线”指标的，不能评优，但可继续参加竞岗；低于“底线”要求的，就地免职，并失去下年度竞岗资格，真正做到干部“能上能下”。这就是我们实施的“三张清单+三线指标”考核制度。19
问：融媒体中心常常会遇到设备更新淘汰，这部分运营成本是如何控制的？
答：针对专班总监提出的设备采购需求，我们会按照一定的使用周期，将设备成本按年分摊到专班运行成本中，各专班会根据自身经费情况审慎研究是否确需购买，以及设备投用后产生的效益是否能够覆盖采购成本。为了降低成本，各专班主动到库房中“淘宝”，部分旧设备得到重新利用，资产价值得到更好发挥。不光是设备，专班所需的办公场地、水电等，都按照面积折算到成本中。这样的好处是增强专班负责人的成本控制意识，珍惜中心（集团）提供的公共资源。
二、内容、用户、空间、数据四大运营体系建设，促进传播质变，发展多元业态
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问：面对以广告为代表的传统广电媒体商业模式弱化，媒体如何自救？
答：我们认为，互联网时代的媒体生存法则在于“三次销售”。“一次销售”为报刊、节目的发行、订阅、收视费；“二次销售”为广告、协办联办栏目等；“三次销售”即“非媒体平台内容销售”，是基于媒体内容与其他要素的捆绑销售，不仅仅面向传统媒体用户，而是面向政企等所有终端用户。21
问：“非媒体平台内容销售”怎样实现？
答：我们坚持“媒体融合转型系统解决方案服务商”的战略定位，着力构建内容、用户、空间、数据四大运营体系，促进传播质变，发展多元业态。22
问：内容运营是媒体行业的本职，瑞安融媒在壮大主流舆论上有哪些创新？
答：最重要的是生产流程融媒体化。通过新一轮采编流程改革，将所有编辑人员纳入媒体运营中心，推行以新媒体编辑为主导的采编分离机制。以前的思维是，先撰写报纸新闻稿或者制作电视新闻报道，再把报纸、电视上的报道放到新媒体端，这样的结果就是网感差、传播效果差。现在要整合报纸、电视、广播和新媒体生产流程，改变各自为战的局面，先进行新媒体报道的创作，再将新媒体报道向传统媒体转移，推进“报、网、端、微、屏”不同介质媒体在不同时段、面向不同用户群体的协作。通俗点说，以前新媒体是传统媒体的副产品，现在传统媒体是新媒体的副产品。23
问：除了常规的新闻报道，瑞安融媒在内容运营商方面还作了哪些新的尝试？
答：媒体最大的竞争优势就在于拥有丰富、权威的内容，我们通过几十年积累了大量的内容资源，而将这些基础内容素材转化为市场需求的内容要素，并把内容要素与空间、大数据等要素结合捆绑，就会为我们的内容运营打开新的空间。比如专题片制作、政企公众号代运营、PPT制作等。仅PPT制作一项，我们全年就创造了500万元产值，近乎纯利润，这也是一种内容输出。通过做PPT积累了用户资源，由此成立品牌创意公司，进而承接展厅展示类项目。在进行展厅展示类项目运作中，我们派出资深记者深入企业采访，深度挖掘企业成长历程，用“特稿”思维布置展厅，再配合上我们媒资库中独有的图片、视频资料，与常规的展厅设计呈现出截然不同的气质，深得本地企业的青睐。这是我们本地媒体的特有优势，即便杭州、上海、北京的顶级广告公司来，也没法跟我们竞争。而运营来自政府部门的一些主题类展览项目，我们的优势更加明显。另外，我们还通过深度挖掘城市的文化IP、非物质文化遗产，设计推出文创产品，打造城市伴手礼品牌，致力成为文化创意提供商及城市品牌IP运营商。
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问：对媒资数据的挖掘，除了展厅项目，还有没有其他价值激活的手段？
答：以瑞安古城City Walk数字导享平台为例，依托瑞安融媒的历史资料和采编力量，我们整合、建立了瑞安古城文献数字资源库，一期选取了278个有价值的点位，涵盖古街古巷、古宅古井及文化体验场所，收集整理发布了529篇介绍文章，共计50余万字，还有超过1000张照片、近百段视频，堪称瑞安历史文化的集大成之作，为古城文旅提供整体营销运营支撑。25
问：用户运营方面，瑞安融媒是如何实现资源整合的？
答：从公域走向私域，从线上走到线下，我们一条产业链做到底。比如面向学生用户群体，我们依托市少儿艺术团、策划少儿春晚节目，成立“阳光少年艺体智联盟”，统筹了全市主要的艺培机构，实行活动统一策划、资源统一调配、价格统一优惠等。同时我们也把触角向高端研学、学生营养餐配送、学校小卖部运营等领域延伸，使资源整合范围不断扩大。26
问：瑞安融媒的空间运营如何运作？
答：空间运营主要是依托街区、展馆等城市空间开展运营，目前运营管理的园区包括玉海历史文化街区、国旗教育馆、创E工场、智控装备小镇客厅、东外滩青春公园等5个园区，总面积20万平方米。以玉海历史文化街区为例，我们通过定期策划创意主题活动、打造儿童友好街区、协同部门打造创新基地等，探索“历史建筑+特色店铺”模式，延伸研学等经营业态。27
问：有没有典型案例可分享？
答：比如我们的玉海历史文化街区（忠义街），这个街区位于瑞安市玉海商圈核心位置，拥有多处国家级、省级文保单位，但是和国内许多城市的历史街区一样，政府投入很多，运营权多次易手，却仍然是半死不活的状态。2021年4月我们的团队介入后，对项目重新定位，以街区业态青春化为切入点，探索“历史建筑+特色店铺”融合模式，引入5家本土传统老字号、79家新兴业态、52家青春网红业态，避免同质化、“千街一面”现象，打造具有本土化、烟火味的高品质步行街区，目前业态入驻率维持在80%左右，夜间营业文化类商户占42.3%，现在已经成为瑞安的网红打卡点。再比如国旗教育馆项目，我们中标项目运营后，着手推动它与玉海古城串点成线成面，打造“研学+名家风采”“研学+非遗传承”“研学+青春文创”三大主题IP研学线路。尽管国旗教育馆是免费开放的，但是我们通过研学项目和文创开发，仍然实现盈利，社会效益和经济效益都不错。28
问：数据运营方面，瑞安融媒拓展的业务方向有哪些？
答：一是以技术人才为重点，成立瑞安数据管理发展有限公司，为数字化项目提供数据支撑，并与传播大脑科技（浙江）股份有限公司共同出资成立温州市融媒大脑科技有限公司，探索自研媒体技术全国化销售；二是以智慧政务为核心，承接瑞安城市大脑的运营管理和数字化改革的应用开发两项业务；三是以媒体融合数字化转型为抓手，加强应用驱动，构建智媒生态圈，将“天瑞地安”客户端打造为城市超级APP。29
问：“天瑞地安”客户端运营有怎样的创新？
答：我们的目标是打造城市超级APP，用“新闻+政务服务商务”的手段，将众多城市服务功能汇聚到“天瑞地安”客户端，推出全国县级首个基于大模型的AI虚拟主播“瑞小马”，建设基于“城脑大数据+新闻客户端”的用户数据库，迭代升级智慧社区、数字生活新服务等便民功能，为用户提供更丰富的互动功能和服务体验。30
问：瑞安市融媒体中心未来的发展目标是什么？
答：我们希望以改革催动媒体深度融合脱胎换骨，坚定“媒体融合转型系统解决方案服务商”的战略定位，力争成为全国首家上市县级媒体科技企业。