当地产开发进入下行阶段，不少房企纷纷进入代建市场。目前代建市场已有近百家代建公司，其中不仅有头部品牌房企，也有默默无闻的小房企，可以说代建市场鱼龙混杂。

代建是指业主聘请开发管理团队为项目进行服务。这其中包含三点内容：一是合作主体，二是服务范围，三是服务目的。合作主体是指项目所有方（委托方）和代建团队（受托方）；服务范围是指按照合作框架，代建方完成所要求的的全部工作；合作目的则是代建方的最终完成成果符合业主的预期。

近两年代建市场迎来了爆发式增长，随之也带了一系列问题，索赔和反索赔的事项层出不穷。代建市场体量大，参与方性质不同，合作项目各有特点，可以说项目代建比项目开发更加复杂。从发展形态来看，与地产开发相比，代建市场仍然处于初期，缺少相对规范的行业准则。

代建市场在未来相当长一段时间内会有一个规模不错的体量，但是如何做好代建这块大蛋糕，使得各方受益，是促进代建市场繁荣的首要问题。

不同委托方对代建的诉求当前代建市场的繁荣有其必然性，不同的业主引入代建的诉求不一致。通过项目特征进行分类，可以更好的厘清代建产生的根源及其目标诉求。代建合作项目数量最大、产生矛盾最多的是价值提升类合作项目，而这类项目也会是将来代建合作的主流方向。管好进度、质量、安全，项目开发更有序，戳此了解代建双方的矛盾开始爆发当前代建市场没有形成规范，能力层次不齐的代建企业对整个代建行业的发展造成了不利的影响。同时一些业主方对于代建理解和认识不到位，双方产生了许多矛盾。当前项目代建主要存在以下几个典型矛盾。

一、项目利润不及预期，委托方不愿完成支付代建费用

在地产上行时期，房企的好多问题都被风口带来的利润所忽视，对于代建项目也是如此。如果最终的利润达成符合委托方的预期，那么代建合作就能顺利的结束。如果代建项目亏损严重，那么最典型的矛盾就是委托方就不会再按照合同约定支付原定的代建费用。对于代建项目，委托方最关注的就是最终的利润是否符合预期，对于受托方则是拿到约定的代建费用。

如果项目利润受损，业主方为了减少损失，肯定会减少代建费用的支付。对于代建公司来说，按照合同约定完成了所有的工作，结果不尽人意是市场大环境的原因，代建费用就应该全额支付。

二、市场变化，开盘是否延期

行业处于动荡的环境，所有的项目都会受到一定程度的影响，而这个影响有好有坏。对于代建项目，从代建方角度来说，肯定会追求全周期利润最大，这样子不仅可以实现最初的利润目标，同时自身的代建费用和品牌也能得到保障。出于对未来市场的变化，代建方的实际选择并不一定会按照最初的合同约定进行供货，从而项目的销售回款等都会发生变化。

对于业主方来说，代建项目可能只是其众多项目中的一个，为了全集团的现金流效益最大，可能会要求代建项目必须按照节点开盘，此时单项目损失的利润对于全集团来说不一定真的是损失。

三、因施工单位原因，导致开盘延误

对于代建项目，双方在实践中都会推荐合适的施工单位，而施工单位的能力也会对代建项目造成严重的影响。施工单位的影响主要集中在开盘前能否按照约定的工期达到预售节点，尤其是工期时间短，施工条件复杂的项目，此时对桩基、土方、总包三大施工单位的选择就必须慎重。管好进度、质量、安全，项目开发更有序，戳此了解

项目去化竞争激烈或者短暂的利好市场，就要求工程进度必须按照节点达成预售条件。如果施工单位不能按时完成工程形象进度后续就会导致销售受阻，造成项目利润下降。利润下降对双方都会造成不利的影响。

四、甲方不合理抽调资金，影响项目正常运营

从项目的全周期现金流来看，为了现金的价值最大化或者说委托方为了全集团账面现金的整合，对于项目富余资金的抽调是不可避免的。对于代建项目来说，代建方肯定不想项目资金被抽调或者是不合理大量抽调，至少应该保证一定时间内的项目运营支出。

对于体量较大的项目，分多个批次供货销售，委托方一次大量抽调账面现金后续项目还可以做到平衡，此种情况下代建方不会抗拒。对于供货批次简单的项目或者去化基本完成的项目，此时大量抽调资金代建方会强烈抗拒。如果抽调的资金后续不能按计划返回保证项目的正常施工，就会影响项目的交付，此时对代建方的影响是恶劣的，会影响其在代建市场的形象。

五、委托方和代建方管理内容分歧

不管合同怎么约定双方的管理范围，双方的利益相关者（能介入到项目的管理中的人）一定会对自身权责外的相关管理内容施加自己的影响。对于委托方来说，其是项目的甲方，要对最后的利润负责，那么其管理深度和广度会在一定程度上外延。对于代建方来说，其身份是乙方，天然要接受甲方的管理。但是代建方是对项目全过程全周期的管理，为了保证管理的效率和权威性，肯定不希望甲方过度参与。

如何让代建顺利进行随着地产行业进入新阶段，房企也进入新的竞争格局，全国化布局的大型房企也在收缩架构为后续的重点地区深耕重新布局。当地产需求收缩后，未来相当长一段时间内各地的土地供给也会变小，区域土地供给会变得碎片化，此时深耕本土的小型房企会有更多的机会竞拍地块。中小型房企能力有限，对于特殊地块为了提高利润，此时会与品牌房企进行代建合作，进行品牌赋能和运营增效。为了最终双方都能受益，那么保证代建合作能顺利进行下去就显得尤为重要。

一、明确的经营标准

对于合作双方来说，最重要的就是要有明确的成果，因此一级节点，经营指标和测算模板就显得尤为重要。每个公司都会有符合本公司管理特色的三个管理工具，但是为了保证管理的效果，双方应制定统一的明确的三大管理工具。以此三大管理工具为抓手，可以更好的保障项目的日常运营和最终的盈利实现。

二、弹性代建费用

当前主流的代建合同基本都是固定费率的代建费用，该项举措对于委托方并不公平。对于委托方来说，花费了超过常规的管理费用，结果最终利润并不能满足预期，那么我请你来干什么。如果不能保证最终利润的实现，那么在当下，花费较高的工资成本招聘一些优秀人才专职服务于此项目，最终的收益并不一定比引入代建差。在固定费率下，基本上代建团队并没有做到对经营业绩负责，只是服务于工作过程。为了激励代建方更好的做到项目价值提升，同时也保证业主方可以执行合同约定的代建费用，可以采取弹性代建费用。

以某10亿货值项目为例，项目利润率8%，约定代建费用为2%，其中代建团队的基本运营费用1%。为了更好的激励代建团队，可以确定最终的代建费用

A=1%货值（固定部分）+0.5%货值（营销费用限定）+0.5%（利润调整部分）

（1）利润率在8%±0.5%，代建费用为货值2%；

（2）利润率在7.5%以下，营销费用增加的比例在营销费用限定部分等比例扣除，扣完为止。同时利润在7.5%以下的部分，利润每下降一个百分点利润调整扣除一个千分点，扣完为止；

（3）利润在8.5%以上，代建费用按照货值2%，同时超出8.5%以上的利润双方按照一定的比例分配；

代建费用的实际弹性比例具体执行双方可以根据项目实际情况确认，但是要注意两点：（1）除了固定的代建费用部分定期支付外，剩下的两部分可以根据项目的实际情况进行定期分配，为了对双方都有约束，建议这两部分可以根据项目经营定期打入双方的独立共管账户；（2）对于住宅来说，会有配套的车位和商业，而这些货值双方在内部定价时，要按照合理的公允价格，否则就会影响货值进而影响最终的利润；

三、管理界面清晰

委托方引入代建方负责项目的全周期建设和运营，在一些流程或者说授权上，肯定有甲方的参与，那么甲方就会有模糊的干预过界倾向。

即使工程由代建方负责，那么涉及到工程款进度审批肯定会有甲方的参与。对于工程款项的支付，委托方按照进度申请付款即可，在保证进度质量成本的前提下，该板块可以协商快速解决。

营销板块可以说是引入关键的重要考量，直接关系到利润的实现。委托方对于营销的参与更多的是营销费用的审批。对于委托方营销来说，项目利润兑现，是代建团队的结果，与自己无关。项目利润变少更多的是市场政策等外部大环境，为了有个交代，此时就会找营销背锅，业主辞掉营销祭旗。从保护自身的角度出发，委托方营销会过度参与项目营销，而对于代建营销方来说，其需要更大的自主性，此时双方就会爆发不可调和的矛盾。

对于委托方营销来说，对于项目的营销日常不必参与，但是业主方要授权营销监督权和建议权，使得营销可以监督代建方的各项营销活动、相关成果，并根据实际情况，有建议代建方更换其代建团队的权力。此时为了营销的管理界面清晰，保证营销的高效推进，弹性部分的代建费用也会对代建方造成有效的约束。

四、再谈判机制

不管代建合同制定的多么完善，市场是变化的，项目的环境也是惊变化的，甚至代建双方的诉求也是变化的，对于一些影响项目重大经营的事项，应有再谈判机制或者说是签订补充协议。

调整开盘。市场是不断变化的，在签订代建合同到开盘，期间会发生难以预料的变化，为了保持项目利润最大，在临近开盘的时候，如果有必要，双方可以延迟开盘，并进行合同内容的变更。

获取现金流。对于项目而言，最重要的就是全周期现金流平衡和利润率的实现，这两点也是代建方的目标。可是对于房企来说，单项目只是全集团大运营的一环，必要时为了获得现金流可以牺牲利润。现金流和利润的失常直接关系到代建方的后期运营和代建费用。此时为了获得现金流，就会降价去化，而这样子也会影响项目的利润，此时甲方就可以和代建方签订补充协议。

提前交付。为了保证项目理论上按时交付，项目一般会制定一个比较宽松的交付时间，后期根据需要（比如甲方结转退税、提前交付双方赢得口碑等）双方可以加快施工提前交付。

五、财务共管

对于代建项目，业主是甲方，代建方是乙方。项目的运营和利润主要由代建方负责。站在业主方角度，当项目开盘后会有现金流入，此时业主方会想着尽快把账上可用现金调回集团统一使用。若业主方大量抽调现金就会影响到项目后续正常的运营甚至严重的会影响项目停工。

为了做到对甲方抽调现金流的约束，对于项目的资金账户，应做到双方共管。双方根据项目的后续现金流需求留下项目的正常运营资金，多余部分可以由甲方调回。

六、合作共赢

在项目的运营过程中，双方即使有了合作范围的划分，但是为了项目最终经营目标的实现，应该做到合作共赢。

对于开发报建，肯定是本土房企会有天然的优势，那么在后期必要时可以介入到报建环节。

对于销售回款，本地房企会有一定的优势，可是品牌房企在更高层面（代建团队的区域或者集团层面）会和银行有着一定程度的更深交集，双方应该各尽所能保项目回款。

对于工程部分，项目的抢工或者引入第三方是不可避免的，不管原施工单位是哪一方推荐的，在必要时双方都应该能进行补位。

结语代建是双方的合作，双方有着最终的目标就是盈利。为了保证合作执行到底，双方应奔着信息共享、合作共赢的态度。

代建合同是静态的，所起到的约束作用和指导作用肯定在实践中会有一定的局限性，双方在遇到分歧时，一定要实事求是，在身份平等的前提下，公平公正的协商解决。（作者：王超，地产大运营专家，欢迎交流，13708450195）

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