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5月21日，乔诺咨询组织活力首席专家袁刚对话新潮传媒创始人、董事长张继学，探讨《企业家，你的高管团队真的不行了吗？》发展路线确定之后，干部就是决定的因素。如何选拔干部、使用干部、培养干部，从而确保企业高管团队召之即来，来之能战，战之能胜。这关乎着每一个企业的生存与发展。
空降兵的低存活率难题，如何破？
张继学：我来问第一个问题。创业大概七八年之后，业务增长了，（但）老创业团队跟不上需求了。（结果）来了一堆空降兵。但空降兵的存活率往往不高，怎么解决这个问题？
袁刚：通常来说，在他入职之前，我们跟他的接触不会少于一年。比如，这是一个什么样的企业？企业的战略是什么？我们希望未来成为一个什么样的企业？我们的工作是怎么做的？我们的客户是什么？我们的商业逻辑是什么？双方深刻的了解之后，就像两个人谈恋爱一样，好好的谈一段时间恋爱，互相了了解了，再在一起。
张继学：空降兵存活度不高，主要有这几个原因。第一，接触的时间短，几次交谈就要把这个人的能力考出来，是很难的；第二，空降兵是带着光环来的，来了之后我们的老干部们不一定认可他。还制造一些工作的障碍。第三，新官上任三把火，会得罪很多人，又没有跟大家在一个战壕打过仗，他本身的接受程度不太高。过段时间之后，他可能就选择走了。他不舒服，老团队也不舒服，这可能是空降兵留不下来的关键。
新人和老人的工资倒佳，矛盾如何解？
张继学：我们在招人的时候经常发现，新来的人工资高，老人工资低，因为老人进来的时候，很多公司人力资源体系不完善，工资谈好了，没有根据战功分配，然后每年涨工资。这就导致了新人进来能力不一定比老人强，结果工资比老人高了一大截。老人不高兴，新人觉得理所当然。
袁刚：为什么去招很高水平的高管，招很多高水平的专家。就是因为你的管理能力，你的专业、技术能力跟行业比有差距。所以你招的一定是更优秀的人。这一点上我们一定要清晰。第二，既然处在追赶的情况下，也就意味着跟一些优秀企业比，我们还是后起之秀。所以要花的钱就会稍微多一点，这也是一个原因。
那这个事情怎么破？重点是他给公司带来了什么。大家羡慕的不是他工资高，而是你是不是真正给公司创造了价值。如果你给公司带来了销售业绩一下涨上去了，你给公司带来了一个产品技术一下突破了，大家都会认的。
我们的薪酬体系赶不上行业水平，要通过一些薪酬体系的设计，慢慢的把水平都跟行业对标。这样，老人在这个体系里面慢慢得到回报。
两三年就跳槽一次的员工，你敢用吗？
张继学：我们在招聘的时候，经常就发现有一些员工10年换了三四次工作。个人简历方面也挺优秀，但就是不踏实，不敢用。怕他到我这来干两年三年又跳了。我想问，年轻人跳一次槽工资涨一级，我们应该抓住这个机会频频跳槽，还是说坚守一个公司，随着这个公司成长，然后拿到这个公司成功之后的红利？你是怎么看待这两类员工的？如果你是老板，你更愿意用哪类员工？
袁刚：这不是一个二选一的答案。作为人力资源，我们在看人的时候，当然我们特别希望员工能够跟企业不断成长。但完全只在一个企业里成长的人，往往视野上比较狭窄。我们也希望他在这个职场上有一些不同的经历。这样他对对企业发展的认识，对技术的认知，对客户的认知都会全面起来。适度有一些职业转换，也是一种好的职业发展通道。
一般来说，我们认为，一个人到一个企业里面，第一年都是在不断了解、适应和深入工作。第二年才能真正的成长起来。把自己的这个能力发挥出来，并且积累出更高的能力。所以至少一个岗位停留2到3年再进行职业转换，比较合适。
总结一句话。第一，公司要用什么样的人？他的经历是不是提供了我们需要的能力？第二，我们希望员工要有广阔的视野。如果有一些其他的机会，能够看看不同的企业，其实也是一个好的。我们不能完全否定转换岗位的人。
企业增长停滞，高管团队出了什么问题？
袁刚：我们一直在研究组织活力的问题。我们发现，一旦企业发展到一定程度，一定规模之后，就会往往会陷入一个停滞期。做企业就是一个长跑，跑马拉松跑到一定程度之后会撞墙，你怎么用力都跑不起来。很多企业到了这个时候。
我跟一个企业家聊天，他说，企业上市四年了，但是规模就卡在40多亿，就再也走不上去，行业增长很快，但自己增长不了。他跟我说，觉得当初创业，一帮兄弟哥们组成了团队。从来不计较，从来不叫苦，有什么活大家一起干，有什么累大家一起扛。大家的目标就是赶紧把产品做出来，做出产品来赶紧去卖。卖好了之后，赶紧上市。
最近几年，尤其上市之后，就感觉到大家精气神跟以前不一样了。都得老板给大家派活，而且派了活之后大家还不一定干。还有一个就是勉强接了活，那干的好不好也不在意，甚至没干完，到年底找个理由一解释就过去了。这个老板就觉得这些人就是躺平了。
我们我们也不能只听老板一个人的，我们就去跟这个高管团队聊一聊，跟高管团队一聊，我们发现高管团队讲的故事跟老板讲的不太一样。
有的高管说，我现在虽然是公司高管了，但手里没什么权，干点什么事情，还得跟老板去请示，得到老板批准后才能干。给了你很高的位置，给了你很高的title，但是手里没权。想干活但干不了。
第二种情况就是老板喜欢管事，这个大事小事都管。大的投资老板要管，小的产品开发要管，走什么技术路线也要管。所有的人就跟着老板，自己的思想一概没有。这些高管稍微有点困难，第一件事情就是打报告，老板我们这事情解决不了了，请你赶紧来。老板扎一头扎进去，跟大家一起干。捡了芝麻丢了西瓜。公司的发展方向的事情没人思考了。
如果说创业期你身先士卒，这个时候你应该退后半步，站高半步。站得高看得远，干活的事情交给兄弟们干，给兄弟们多一点机会，这样才能成长。一个企业创办20年，就算你30岁创业，现在应该50了，你还有十年时间可以干。你一定要从现在开始建队伍建体系，这样十年后你才能够非常放心的把这个权交出去。
那具体怎么做？一句话叫做用企业家的“四给”来激发高管团队的“四感”。
第一，给战场。董事长要适当从上面退出来，抓大放小，抓主要矛盾；
第二，给授权。作为企业高管，最怕的一件事情就是老板给了名分，但是不给权力，什么事情都得跟老板请示。我们希望把这个权力“授”下来，让我们去打仗，让我们去试一试，哪怕倒在战场上，也比在办公室里面呆着无所事事要强；
第三，给资源。无论是拓展新的客户，还是做新的产品，还是打新的市场，实际上都意味着大量的资源投入。所以作为老板要给给带兵打仗的将领更多的支持；
第四，给激励。一方面给高管们激励，同时也要给他们激励权，让他们去激励他们下面的兄弟们。
通过这四点，希望能激活高管团队的四个“感”。
第一，叫使命感。干部一定要有使命感，有使命感才能激发内心之火，才能用内心之火化为你的精神之光，给团队照亮前进的方向。
第二，要锻造干部的责任感。对于干部团队要做好角色认知。实质上就是告诉每一个新上任的管理者，或者在岗位上不知道自己往哪努力的管理者，你在这个岗位上面到底该干什么。每一个人清楚自己要负的责任是什么，那么你的责任感就会自然产生。
第三希望有荣誉感。荣誉感来源于打胜仗。所以一定要帮助每一个干部，高管也好，商业领袖也好，知道自己的胜仗是什么，往哪个方向打，你的山头在哪里，你的目标是什么，然后坚决实现它。
最后一个，对干部，我们还应该逐渐帮他形成获得感。获得感主要是通过我们一套有效的全面激励体系机制。包括包括对他的晋升，不只是分钱的问题，还包括对他的晋升，对他的荣誉激励，对他非物质激励这些东西。这样使他在付出努力之后，能够得到合理的评价。
张继学：我来总结一下。当你的企业到一定规模的时候，老板就一定要朝后退。因为老板的精力是有限的，你不可能什么都搞定。一会儿搞产品研发，一会儿搞销售，一会儿搞组织，一会儿搞渠道。所以说，这个时候你要朝后退半步。退半步之后，做战略，做规划，抓到新的机会。
一旦退半步，你会发现手下干活都不如你。这个时候老板就扛不住，就想跳下去自己干。但袁老师告诉我们，你就是那个大人，在小孩成长过程中，一定要允许他犯错，给他时间，给他去摸开水，让他知道痛之后他自己会成长。
然后再给什么呢？责权利要对等。就是明确告诉他，你要对什么承担责任。承担责任之后你的权是什么？你要什么资源，那么有了责与权之后，调动了资源，完成了责任，没有享受到付出的回报，你就觉得不公平，那你的内心就不可能被激发出来。华为有一个三角形叫做价值创造、价值评估和价值分配。只有把这个责权利和价值创造、价值评估、价值分配这两个三角形画正了，然后你的企业才会有很好的发展。
KPI怎么定，才能让大家有干劲，不躺平？
张继学：创业公司经常看到很多机会，然后把自己的团队的能力也高估。每年就在资本的推动下，或者在老板的梦想和野心的推动下，定很高的KPI。定了KPI之后，到年底他就完不成。这个时候，年终给大家调KPI让大家去完成，还是不调KPI然后大家完不成？如果不调，大家有可能躺平；如果调KPI，团队就可能想到完不成，老板迟早会调KPI的，我们也不用去那么努力。这个问题怎么解决？
袁刚：我们定了一个目标很高。比如说去年你做了20个亿，今年大手一挥我们要增长50%。30个亿完不成不发奖金。兄弟们努力做了25个亿，你发不发奖金？
我们经历过别的企业，恰恰出现了这种情况。去年公司完成20亿，今年定下30亿的目标。一开始肯定大家轰隆隆往前冲，干了半年的时候，觉得觉得这个目标恐怕干不成，25亿比较现实，这个时候问题来了，我们定的目标30亿，但是没完成，道理上来说没完成目标，那就奖金就归零了。但从员工的角度来说，去年完成是20亿，我拿到了奖金。今年我们做了25亿，反而拿不到奖金，这个难题怎么破？
首先目标要合理。我们要进行市场的分析，竞争的分析和能力的分析。这个目标一定是我们跳起来够得着；另一方面，对干部会有更高的要求。一定要有增长，一定要实现目标，一定要打下山头。可以给他个人设一些目标，完不成你的奖励、评定会下降。奖金并不直接跟他这个业绩挂钩，而要审视完成目标的过程。全行业都下滑，但是你经过了努力，保持一个增长，那么我给你发的就不是30亿的奖金了，可能我给你发更多的奖金了。
这里面讲到了两个话题。第一目标的制定要相对合理，不要随便拍脑袋。第二对于整个组织业绩的或者是组织奖金的分享，最好跟目标适度脱钩。
张继学：你目标没完成，但你是增长的，你是超过别人的，我们也会给你奖金。你（会想），老板对我们真好，我们目标都没完成，还给了我那么多奖，于是我在使劲干。不管是哪种机制，只要能带来驱动员工正向努力的叫好机制。
什么样的主管才能把团队带好？
张继学：一个人进一个公司是因为这个公司的老板和这个公司的发展前景。但是一个人离开这个公司是因为他的主管。什么样的主管才能把自己的团队带好？有没有一个标准画像？
袁刚：可能没有一个非常标准的画像，但是有几个特点我觉得是应该具备的。第一，作为一个主管有了方向感和目标感，才能带领这个团队往前走。一个主最差的主管是站在原地不动。哪怕你走在一个错误的方向上，很快你就会碰壁，你一定会调整方向，最终你会向一个正确方向走去。
第二，作为一个好的主管，应该能够有效的拢住团队。我觉得四个字很重要，扬善除恶。一个管理者一定要不断识别自己团队中谁干得好，谁干得不好。把好的用起来，多压职责，让他承担更重要的责任，那么他会逐渐的进步。
张继学：我们公司对好干部的要求，就是他管理要有四个抓手，第一，定目标。要清晰地告诉手下目标是什么，然后把目标拆解到OKR，怎么去完成目标；第二，追过程。平时要去看手下的过程做的好不好。过程好结果往往会好；第三，抓考核，一定要把他的结果和目标对比，告诉他绩效考核怎么样，改进计划是什么。第四，搞奖惩，要严格（执行）271，否则的话他没压力。这是我们关于一个优秀干部的基本画像。
