中小企业人才标准的搭建，可真是让大家莫衷一是了，即使是非常有经验的HR专家和资深的HR咨询师对此也都众说纷纭。为什么会是这样呢？因为管理并没有固定模式，想要找到一种驾驭人力资源的方法，且放之四海而皆准，这种难度是空前绝后的。放眼古今中外，能够驾驭人的杰出领袖凤毛麟角，绝大多数人都是历史的尘埃，连砂砾都谈不上。

让我们回到中小企业人才标准的话题上。改革开放三十多年来，多少企业在生生死死中沉浮，刘不是算是其中的探索者之一，从创业初期的满怀激情到最终的心如死灰，很不幸的是，我们的企业在还没有做到令人羡慕的人力资源管理标准化、流程化和体系化之前，就已经寿终正寝了。正如那句话所说，创业的尽头不仅是老赖，还有无奈。根本原因就在于人才标准的搭建问题，触景生情，不得不把这个事情重新拿出来讨论。

下面是一张某汽车零部件企业HRD人才标准模型的雷达图，它可以展示这个岗位的人才标准模型，也可以称之为人才画像，不过现在人才画像的说法已经被大家广泛使用了。那么，让我们面对自己，让刘不是亲自下场，充当一下这个试验品，我们对自己的各项能力进行打分。打分的情况是：基本资格方面得分为12分（满分15分），知识方面得分为10分（满分15分），技能/业绩方面得分为9分（满分15分），潜质/特质方面得分为12分（满分15分），个性方面得分为10分（满分15分），动力方面得分为8分（满分15分）。我们特意画了一个雷达图，比较一下自己与满分之间的差距，通过比较才知道，在技能/业绩方面，我们只得到了9分，说明在这方面还有待提高；而在内在动力方面，我们只得到了8分，这意味着我们对工作缺乏足够的热情和积极性。当下，对刘不是而言，不仅是廉颇老矣尚能饭否的问题，关键是刘不是的技能已经开始落后了。下一步应该结合自己的差距情况，进行奋起直追。

这张表给大家提供了一定的借鉴意义，不仅可以对自己进行人才盘点，也可以对公司其他岗位人才进行盘点，还可以指导招聘、培训、薪酬绩效和人才发展等方面。通过一张图大概了解一个人的大体能力状况，或许这是一种可以持续加强和修复的方法。那么，这张图是怎么来的呢？来自于人才标准的构建，上次我在打卡文章中专门提到了这个事情，这次无非就是做了深化和二次开发而已。仍以汽车零部件企业HRD岗位为例，人才标准雷达表来自HRD人才标准模型，具体的人才标准模型由任职资格和胜任力两个维度构成，细分的话就是六个维度，即基本资格、知识、技能/业绩、潜质/特质、个性和动力，每个维度中又有三个核心要素，三乘以三，等于九，后边则是具体的控制节点和符合性评估，从概念到可操作实施，这就是这个人才模型的设计思路，希望能够进行落地。关键是在HR工作中，还有很多是定性的问题，说白了就是仁者见仁、智者见智的问题，难免存在主观性。

以HRD的基本资格为例，里面提到HRD的学习经历，该模型强调了相关专业背景的重要性，如人力资源管理、心理学、商业管理或法律学位等。同时，也提到了可能需要额外硕士或MBA学位，以便更好地理解和应对商业挑战。请注意，这是一个优中选优的模型，毕竟HRD是核心岗位，理论水平和实操能力都是一流的，因此在专业资格方面，该模型要求HRD具备企业人力资源管理师一级证书和熟练掌握HR六模块系统化知识，熟悉劳动法和合规性要求的知识。如果一个人没有这些证书或者知识，那么他可能无法满足这一标准。在经验方面，该模型要求在人力资源领域超过10年的工作经验和跨职能合作经验，如与生产、研发、财务和销售等的合作经验。如果没有达到这些要求，那么就可能被认为是不符合这一标准。任职资格，这是60分合格，更关注于技术、技能型岗位，颗粒度较细。胜任力模型，只区分优秀和平庸，90分才是优秀，颗粒度较大，关注的是优秀员工应具备的深层次的素质。

综上，刘不是尝试用一张表、一个图来阐释人才标准，到最后却又感觉如此肤浅，如果一张表、一个图都能看透一个人的人生，那不是人力资源科学，那只是占卜或者算命，或者根本上就是形而上学。人才标准的构建一定是优秀的、动态的、与时俱进的，任何刻舟求剑的中小企业人才评价标准都将成昨日黄花。创新、调整、完善和补充，对于制度设计者来说，才是永远重要的。