组织设计是一个复杂的过程，涉及到多个方面和层次的考量。因此组织设计失败，往往不是简单的执行问题。深入挖掘，我们发现三个鲜为人知的根本原因：结构性缺陷、激励机制失效，以及文化与流程的缺失。这些因素如何影响组织发展？

一

为什么要“设计”组织

组织设计不同于其他任何管理工具。它不是在图表上移动方框或安装新的结构、治理模型，而是与改进公司的经营和运营方式相关。组织设计不仅会改变员工的汇报路径和工作方式，还会改变他们的工作方式和行为方式。这是一个系统性过程，包含一系列驱动行为或由行为改变的决策。

我曾经与一家快速增长的企业合作，它拥有约2500名员工。这家企业想重塑组织设计，以便在全球范围内开展竞争。它的高层管理者面临的挑战不再是“立足本地，放眼全球”那么简单。为了推出更加定制化的服务，需要采用“企业先行”(enterprise-first)的心智模式，以此来解决全球一体化与当地自治之间的矛盾。同时，需要优先考虑新的心智模式和相应的激励措施，引领未来的组织行为和实现当前的目标。

组织实施新设计的原因有很多，例如：

● 进行结构调整以支持协作；

● 降低成本；

● 提高生产力；

● 为高级人才创造机会；

● 加强决策和管理报告，或使其更加高效；

● 通过提高服务水平来加强对客户的关注；

● 简化业务流程，例如消除非增值活动。

关注组织设计有两个很好的理由：第一，忽视组织设计或组织设计不佳会导致组织健康状况不佳；第二，有效的组织设计将帮助公司扩大规模，确保收益增长。

二

组织设计与组织的健康

我在2019年下半年推出谷歌的变革与设计论坛，当时我们的口号是“重组是要解决今天的问题，设计是要探索明天的可能性”。换句话说，领导者设计组织，要满足未来的需求，而不仅仅是修缮当下的“破败”。

健康的组织文化——心智模式和行为的积极演变，是良好的组织设计的直接产物。但大多数此类设计都没有成功：多达80%的组织设计工作没有实现其预期价值。失败的代价很大，包括生产力下降、组织超负荷和复杂化、人才流失、缺乏敏捷性以及竞争优势消失殆尽等。

高增长的公司可能经常遇到发展的绊脚石，例如组织协调不力、能力重复、缺乏协调性以及管理跨度和层级不一致，这些绊脚石阻碍了许多公司掌握组织设计之道。毕竟，高增长公司要么正在探索可能的投入，要么正在利用其投资组合中的资产来扩展其产品/服务组合。它们通常不得不快速行动，迅速调整及执行组织设计，并将产品/服务交付给消费者，这个过程会滋生很多懈怠。但是，在某些时候，这些公司需要停下来，决定何时开始精简，或建立相应机制和计划来创建新的组织结构。

以我服务过的一家金融服务公司为例，该公司专注于组织设计以提高绩效，并最终改善了组织的健康状况。“FinCo”是一家美国公司，当它决定通过在亚洲进行收购来扩大其业务覆盖范围时，其业绩是行业中后25%的水平。现在，它需要建立一种新的运营模式，帮助支付收购费用，提高公司整体绩效，以便在新的文化和法律体系中开展工作。

三

组织设计失败的根源

研究和经验告诉我，那些停滞不前或完全无法实现其价值主张的组织设计工作，很少是执行问题导致的。更多的时候，失败可以追溯到以下三个关键的根本原因：(1)结构性问题（如决策权、角色和责任的混淆）；(2)指标和激励流程失效问题（如糟糕的绩效管理和管理汇报）；(3)人员和组织流程问题（如文化、员工能力和标准操作程序有问题）。组织面临的挑战，如果是由以上一个或多个问题引起的，那么这些挑战通常会遵循一些熟悉的模式，举例如下。

＊协调不力。如果各类优先事项与维持或创造价值的战略紧迫性之间，缺乏明确性和一致性，那么这可能会削弱组织战略执行的能力。

＊结构和角色不清晰。当组织设计随着公司的发展而演变（通常是为了适应地区、客户、业务部门和产品的复杂性）时，分散的优先事项可能会对设计造成挑战。这是因为“谁对关键决策负责”，以及人们的角色和汇报关系如何，几乎都没有清晰界定。所有这些因素都阻碍了价值创造。

＊个人能力和组织能力的无用重复。在快速增长的背景下，公司可能会在一个特定的需求领域过快地招聘人才，建立制度能力，而在另一个领域却发力不足。这可能意味着在关键领域的投资不足，并导致跨部门组织的人员冗余或职能虚设，一方面，团队缺乏合适的人才维持增长目标；另一方面，团队成员对价值交付计划不以为然或不感兴趣。

▲ Benedetto Cristofani的插画作品

＊协同的冲突。领导者和管理者可能缺乏平衡全局的思维和实际执行的能力。这可能会带来许多挑战，如无法促成不同产品团队或业务部门之间的协作，从而错失真正的协同效应。

＊层级和职责范围的不一致。高成本人才和资源利用不足、官僚主义或特别委员会、工作组的激增，都会阻碍运营效率的提升。

＊僵化死板的角色定义和流程。僵化死板的流程会阻碍员工快速适应不断变化的需求，减慢他们的决策速度，阻止员工识别隐藏的机会，不能快速解决问题，从而使组织无法为客户、员工、社会和其他利益相关方创造新的价值，实现组织的可持续发展。

此外，高管团队也启动了一项变革计划：将FinCo的组织文化从以数量为导向的思维方式转变为以价值为导向的思维方式。但到目前为止，它还没有成功，沟通不断破裂。

一方面，亚洲的中层管理人员对是否完全信任新高管犹豫不决，因为新高管缺乏在亚洲文化中开展业务的行业经验；另一方面，员工并不能完全接受他们的新高管所推崇的、来自西方的以利润和客户价值为基础的导向。

为了实现FinCo的目标，包括改善文化和将公司绩效提升到一流水平，我们的顾问小组建议其采用系统化的流程来重新设计组织。最终，FinCo将发展真正的敏捷性、良好的执行力和可持续性（超越合规性），以提高其在行业中的绩效水平为目标。FinCo在重新设计组织时采取的步骤如下。

● 为最大限度地精简成本结构并提高员工生产力，公司整合了分散在亚洲的办公室和区域总部，专注于其业务模型中的核心任务，并将所有非核心业务进行外包。

● 为了减少文化冲突和提升整体效率，公司简化了治理和决策权模型。例如，它取消了某些不必要的和重复的决策流程，包括在持续优化和绩效改进的基础上，合并涵盖了整个客户运营足迹的联络中心。这不仅有助于消除传统文化的差异和统一工作方式，建立一套共同的规范和操作惯例，还消除了角色和责任的模糊性，从而优化了不同管理层之间的沟通路径。

● 为了专注于以客户为中心，FinCo在新架构中设置了一个新职位，即CDO，该职位将更加重视分析和新技术，以增强客户服务能力。

● 公司创建了新的零基础预算管理方法，发现并消除无效支出，集中采购流程，合理调整供应商基准并使需求规格标准化，这意味着：通过消除不必要的公司流程的复杂性和重复投资，高层管理者需要专注于那些确定能够带来最大商业价值的投资和优先事项。

● 作为其可持续选址战略的一部分，FinCo制订了将员工迁入“绿色”建筑的计划。它还开始为更敏捷的运营模式奠定基础，以支持即将到来的数字化转型。

最后，FinCo在大约9个月的时间里进行了大量的组织设计工作，并制定出一条能使公司每年节约3000万美元成本的路线。

同样重要的是，高层管理者采取的措施改善了组织的整体健康状况，大大缓和了跨文化团队的紧张关系，有助于加强战略布署、治理和创新，以及改善亚洲地区所有管理层之间的协作，更好地关注客户需求。

作者：克劳迪·朱尔斯，美国麦肯锡公司华盛顿特区分公司的合伙人

来源：《组织制胜:AI时代的利润增长引擎》