组织文化作为组织的灵魂，影响组织的运作和成员的行为。具有独特文化的组织能激发成员的热情和创造力，形成强大的群体精神，实现“2加2等于5”的综效。

一

注入文化（拉聚）

每个组织有其独特的文化，亦即它的做事方式。一个研究实验室势必不像是一家银行；有时，甚至两个研究实验室彼此也不相像。若说分组是组织的骨架，制度是组织的血肉，那么文化可能就是组织的灵魂。我之所以加上「可能」二字，是因为有些组织文化并不明显，就像在我住家附近的几间连锁超市。（它们可以被形容为具有某种产业文化；同理，这世上还有许多职业文化，例如工程业的文化。不同国家也有专属于自己的文化，例如德国文化、意大利文化。）

没有明显文化的组织，就像没有明显个性的人，对外呈现出来的多是骨肉成分胜过心灵成分。但是，有些组织却格外与众不同，它们具有自己独特的做事方式，这使得它们能够创造出一种打动人心的组织文化，为它们的组织结构注入灵魂，就像用染料为清澄的液体注入 美丽的颜色。

想必你曾听过这个故事。有三位砌砖匠被询问他们在做些什么，第 一位砌砖匠说他在砌砖，第二位砌砖匠说他在建造一座教堂，第三位砌 砖匠说他在为全能的神打造一座纪念馆。像第三位砌砖匠这样的组织， 才能将所有人拉聚在一起，成为一个群体的成员，而不只是在一起工作的一群人。我们可以将这种把所有人拉聚在一起的集体观念，称为「群体精神」（communityship），这个词汇或许也可以用来修正我们对于 「领导」的偏执。群体精神不只发挥在人类组织，在动物界也是如此：

蜜蜂和蚂蚁无法孤立生存，牠们总是集体行动，几乎就像一个复杂的有机体细胞，有着远远优于个别成员的集体智慧与适应力。

这种群体缔造的强大力量又被称为「综效」（synergy），也就是发挥「2加2等于5」的成果，意思是各部分的产出总和，会大于各自生产 时的产出总和。通常，当人们在一个淡化他们阶层差异的组织文化中工作时，组织会运作得更有成效，因为不论你是打扫地板的清洁工，还是担任管理阶层的经理人，都会因为克尽职责，为组织贡献心力而受到赏识。

二

打动人心的组织文化

我们曾看过一些置身在打动人心的组织文化、拥有与组织价值相当契合的工作者，他们描述自己在工作中充满活力、富有创造力及勇气，期待每一天都能在工作上获得成长；即使偶尔免不了会感到瓶颈或压力，也丝毫不减对于工作的热情。他们是如何办到的？以下列出我们观察到六种最强大的思维及实践之道。

相较于一般组织里的工作者，在打动人心的组织文化里工作的人， 更关注在追求自身使命。这或许可以说明为何一些不具有明星球员的球队，最后却能爆冷门夺得冠军，这些普通球员只是抱持无比的干劲，齐心协力达成「2加2等于5」的成果。是的，金钱可以买到明星球员，但无法买到相同的信念。同样的，有时当我们走进一间旅馆或一所学校， 就是会感觉到「这里不一样」，你会看到人员殷勤有礼、反应敏捷、充满活力，原因正是他们本身就受到所属组织管理阶层的尊重（参见专栏）。

三

两家旅馆的故事

英格兰北部有一家明显缺乏热忱、人员流动率很高的旅馆，我有时不得不在那里投宿。在那个只有有线电话的年代，我曾经从这家旅馆打电话到日本，而旅馆索费高达每分钟十美元，但实际成本大约只有每分钟一美分。有次我离开那家旅馆，前往位在英格兰湖区（Lake District）的另一家旅馆，准备参加某个管理课程。一踏进旅馆大门，我立刻感受到这是个充满活力的地方，旅馆中四处有着精致的装潢、无微不至的考量，以及真诚相待的工作人员（他们的脸上全都带着真诚的微笑，而不是接待员式的僵硬笑容）。

这个亲身经验让我思考起一个问题：何谓一个「有灵魂的组织」？我的答案是：当你看到时就能自然明白，因为你能在每个细节中感受到它的存在。当我问旅馆里一名服务员附近有没有登山步道，他说自己不太清楚，于是跑去询问经理。不久后，经理立即前来为我详细说明。

后来我问一位年轻的柜台小姐在这间旅馆工作多久，她得意的说：「已经四年啰!」她还顺便告诉我高阶主管的年资：「经理待了最久，十四年，副经理则是十二年，销售主管的年资也差不多那么长。」 不论是员工、主管或是顾客，只要你愿意给予他们机会，绝大多数的人都渴望能关怀他人。既然身为人类的我们拥有灵魂，为何我们的旅馆、医院、银行及电信公司不能有灵魂呢?

四

打动人心的组织文化三阶段

一个能够打动人心的组织文化，通常会历经三个发展阶段：建立、传播、强化。

阶段1：建立一种使命感

通常是由一位有魅力的领导者带头，创造出特别的、令人振奋的共同使命感。在新创立的组织中，建立使命感比较容易，因为相较于历史悠久的组织，新创的组织不需要遵循过去的常规，也比较不会受到传统的束缚，人们能够发展更紧密的人际关系，创造休戚与共的团结感；反观在信念及常规已经建立的既有组织，建立使命感就显得困难。不过，有时候一个重大事件的发生，也许能使组织不再采用日常的做事方式，建立起新的组织文化，例如当组织换了一个有魅力的领导者，或是当陷入危机时，更需要创造重大变革。

阶段2：透过先例及故事，巩固组织信念

伴随组织成员在做决策及采取行动时通力合作，便形成可以变成传统的先例。当人们讲述着过去那些具有鼓舞人心力量的案例故事，其中最棒的故事更会变成「传奇」（saga，此词汇源于北欧），当这些故事结合起来，便逐渐形成组织独特的历史，建立起组织的价值观。如同社会学家菲利浦.塞尔兹尼克（Philip Selznick）所形容的，在「获得自我、以及与众不同的个性后」，变成一种制度（institution），一种有自己生命的体制。

阶段3：透过认同及社会化，强化组织文化

加入组织的人们并不是进入一个任意的个人集合体，而是进入一个有生命的体系，这个体系有其传统与故事，为了留在这个体系里，他们必须认同这一切，成为忠诚的成员。这种组织使用社会化（socialization）或教化 （indoctrination）的人际流程，约定成俗的建立新成员对组织的认同，并强化既有成员对组织的信诺，例如透过各种社交活动来达成这种强化。

一个能够打动人心的组织文化，就是这么渐渐、有耐心的一步步建立而成，一旦建立就可能难以改变。

五

在四种组织类型中

缔造打动人心的组织文化

任何类型的组织都可以注入打动人心的文化，只不过对于某些类型的组织来说，做起来会比其他类型的组织更加容易。许多一人作主型组织处于草创阶段，自然比较容易建立起打动人心的文化。例如一个创业者追求一个独特愿景，吸引他人加入行列，并将其视为家人，即使面临危机也会努力避免裁员。当然啦，一旦创办人离去，这一切可能会戛然而止。

机器型组织则通常恰恰相反。标准与制度、规定与评量指标，通常很难鼓励员工基于共同信念而齐心协力。不过，有时我们还是能在这种 类型的组织中发现打动人心的文化，这种组织可被称为「活泼的科层制」（snappy bureaucracy），它们的肌肉有灵魂，骨骼有精力。学者柯林·海尔斯（Colin Hales）则称之为「轻科层制」（bureaucracy- lite），意指「并非从传统的科层制彻底转变为网络型组织，而是较有限度的改变为一种不同形式的科层制，仍然保留阶层制度与规定，但以一种较为薄弱而明确的形式。」

在专业型组织中，认同感通常是建立在个人及专业上，而不是对于组织的认同；但是对于一些具有特殊使命的专业型组织而言，缔造打动人心的文化也并非罕见，例如医院医治病患、学校教育学生等等。

至于项目型组织，拜这种团队中的协作精神所赐，更有理由能看到预期中打动人心的组织文化。分权化也对建立此种文化有所帮助，不过，由于分权化让员工更能表达自己的意见，这可能为组织招致冲突；专业型组织也存在这种问题。

作者：亨利·明茨伯格，加拿大麦吉尔大学(McGill)管理学院教授，战略管理学会主席

来源：《明茨伯格谈高效团队 七种发挥竞争力的组织设计》