明确的前进方向万分重要：我们追随什么，不追随什么？在转折过程的中间阶段，我们有必要让混乱统治一切，在混乱中探寻各种求生手段。但是这一阶段造成的含糊局面必须理清，你必须为职员注入新的活力，选定新的方向。这一步就叫乱中求治。

公司目标未定，行进迂回之时，管理层的士气必然低落。管理层的士气一低落，雇员们必然茫然不知所措，因而一事无成。正因为这样，公司需要一位强有力的带头人来确定前进的方向。它不必是最佳的方向，但一定是最明确、最坚定的方向。

处在死亡之谷中的企业，有一种倒退栽入混乱泥潭的自然趋势。它们对管理层发出的含混不清的信号高度敏感。

公司的领导常在无意之中成了混乱的制造者。有一次，一个商报记者和我谈起他采访一个日本大公司的头头的经过。这位记者当时正在撰写该公司的传记，便请公司头头阐明公司的战略。被采访者怒而答曰：“我凭什么告诉你我们的战略！好让你们去帮助我们的竞争对手吗？”我觉得，这个人之所以不愿阐明他的战略，不是因为担心帮到竞争对手，而是由于他根本就没有战略可以告人。我对这家公司的一贯印象就是他们态度暧昧，模棱两可。

另一种制造混乱的途径是领导核心层出现几种声音。在转型期内，雇员对公司领导的言论极为关注，常常是一石激起千层浪。我前面说过的那个总经理，在报上发布了公司的战略方向，后来竟然又收回。出尔反尔使他信誉扫地，今后想再赢得人心，恐怕更加困难。换句话说，迈错一步后再想回头，不得不花费巨大力气。

我的意思是，假如公司的领导不能明明白白地描绘出死亡之谷那一边的情形，那么还能有希望号召全体员工接受陌生的新任务、在不确定的环境中为迷茫的未来努力工作吗？

在战略转型的最后阶段，明确的前进方向万分重要：我们追随什么，不追随什么？在转折过程的中间阶段，我们有必要让混乱统治一切，在混乱中探寻各种求生手段。但是这一阶段造成的含糊局面必须理清，你必须为职员注入新的活力，选定新的方向。这一步就叫乱中求治。

诉诸实验的时代此时也一去不复返了。现在要做的就是对你的队伍下达一清二楚的前进命令，把公司的资源连同你自己的资源——时间、洞察力、对外发布的演讲和告示——投入这个明确的新方向。因为对外的演讲和告示比起在公司内部雇员面前的讲话来更具可信度。最重要的是，你应当成为新战略的模范带头人，这是证明你的认真和投入的最佳方式。

怎样做一个战略的模范带头人？你要表现出对该战略方向的兴趣，积极关注与新方向相适应的各个细节情况，从不适应新方向的行业上收回注意力、精力和投资。不要担心做得过火，要相信你的一言一行都对公司有着深刻的影响。

你可以做得过火，对一些不适合当前战略需要的重要领域置之不理。忽视这些重要的东西自然很危险，但这是一个必冒之险。如果你矫枉过正，以致忽略了日常工作中的某些基本要点，回头再拾起来也不迟。只有错过了大规模战略转变的大好时机，才是铸成了不可挽回的错误。

这种时候，你的日程安排成了举足轻重的战略工具。许多管理者在拟定日程安排时总是拘泥于过去的活动，总是按照过去的做法安排面谈、参加会议和其他活动。打破这个条条框框，抵制住请柬和约会的诱惑。这些事在从前早就做过了。

试问自己：“参加这个会议能使我学到有关目前对我来说是生死攸关的新技术和新市场的知识吗？能使我认识对我的新方向有帮助的人士吗？能告诉我新方向的重要性吗？”如果能，你就去；如果不能，就别去。

我的意思是选择方向时千万不要两头观望，贻误时机。如果这样做，手下人士必然感到迷惑，不久就将退出。你不仅迷失了方向，还会继续消耗公司的能量。

在新战略行动的执行中要以身作则。还有一个难点，就是大公司的领导，由于工作性质的缘故，常常缺少与经理们和雇员们的直接交流。你不可能和每个人都谈话，不可能一眼看遍所有人并和他们谈你的观点。因此，你要像强力磁石吸引铁屑一样，尽量把你的决定、心愿和见解向外铺开一定的范围，使你的手下人伸手可及。

要触及数量庞大的人，就应该尽全力和他们交流，澄清自己的意见，怎样做都不过分。不断地向雇员们发表讲话，到他们的车间去，把他们召集起来，一遍一遍地解释你的意图（特别留心回答“这就是说……”这类问题，这常常是赢得别人理解的最佳途径）。你的新思想和新论点需要一段时间才能被人接纳，但你会发现，不断重复会使新方向的概念更加明晰，使雇员们理解得更加透彻。因此，尽量多讲话、多回答问题，表面上看似乎是颠来倒去的几句老话，实际上它起到了强调战略思想的作用。

在这里，中层管理者起着特殊的作用，他们比任何人都能够帮你传播信息。把他们看作是为你宣扬新方向的有力工具，千万不要忽视他们的重要性。挤出时间来和他们接触，否则你就会有失去他们全力协助你的危险。

在雇员们面前露面的最大好处是可以测试自己能否抵挡得住他们提出的各种问题，前提是公司的传统提倡鼓励他们随意提问。雇员们的问题大多正中要害，只有在自由的气氛中他们才能这样提问；也只有他们，才能提得出这样的问题。你的思想里只要出现一个战略逻辑性错误，他们就会嗤之以鼻，并马上提出质疑。

这可不是好玩的事。你可能更愿意隐匿自己的战略思想，避免让他们抓到破绽。在大庭广众面前漏洞百出难道不是件令人尴尬的事吗？但是，在我看来，在雇员面前出点差错还是小，因为仍有改正的余地。若跳过这一步，把这差错带入市场，就无法挽回了。

技术可以帮你这个忙。电子邮件为我们接触大批人群提供了极好的方式。在大多数现代企业中，计算机都已联网，可以向网上任何一台计算机传递信息。一名管理者只要在计算机前面花上几分钟时间，就可以把他要说的话传给几十、几百甚至几千个公司职员。其信息传递之迅速，非电子通信所能及。

有一点值得注意：如果你的信息表述得很清楚，就会收到回信和别人提出的问题。回答这些问题，你不必花太多的时间，写上两三行就能概括你的思想精华。这是件一举多得的事，你发出的信息不仅被收信人阅读，他们还会通过联网的机器把它传递给其他雇员。因此，用电子邮件回答这些问题，和雇员讨论会上回答问题非常相似。答案要简明扼要，这样就能把雇员们引向你所想的方向。

每天我都要花上两个小时左右的时间阅读世界各地的人写来的信，并给他们回信。我并没有用整块的时间从事这项工作，但我总是保证在一天结束之前读完全部的信。我发觉这种方式非常适合于传递我的思想、反应、偏爱和倾向。

与此同等重要的是，我收到的电子邮件使我接触到许许多多其他人的思想、反应、偏爱和倾向。更多的卡桑德拉们通过这种方式向我汇报外围的情况。我目击了许多辩论，听到了更多的业务杂谈和有些从未谋面的人发来的消息。这些收获比我走过英特尔员工住宅楼的大厅里听到和看到的要多得多。我们从前常说“走访式管理”，现在应该用手指敲击键盘来代替走访。英特尔目前已是一家大规模的跨国公司，我费尽所有时间也不可能走访60多座职工楼。因此，电子邮件变得更为重要。

很长一段时间以来，管理人员试图用闭路电视或预先录制好的录像带，来作为宣传战略方向的工具。这可能是件合情合理的事，也不太难办到，但它的效果不好。这种单向的方式限制了与员工的交流往来，他们没有机会问“这就是说……”这类问题。如果雇员们没有机会当面提问或通过电子邮件探知你的想法，那么你所传递的信息就一文不值。

不要仅仅因为那样做容易就去做它。公开、双向的关于战略变化的交流不是一件容易的事，但却是非做不可的。

作者：安迪·格鲁夫，英特尔创始人

来源：《只有偏执狂才能生存》