管理者的五段修炼是在我不同的职业经历当中，逐渐形成的总结，
也是我一步步从实习生走向创业者的过程中，被验证的成效，供大家参考。
01
第一个阶段 骨干管理
执行力与责任心的挑战
很多同学都是从一开始的业务骨干，慢慢成为初级管理的角色。
在这个阶段当中最大特点是什么？
是我们并非进入公司就是管理者，而是我们在原有的岗位当中做的成果还不错，然后才被提拔成为管理者。
在原本成果还不错的过程中，其实形成了一些特点。
1. 执行力强
2. 个人能力强
3. 责任心强
以上这三个特点会让他们在原有的岗位当中能够把事情做好。
但是也正因为这三个特点，在成为管理者之初，会遇到很多心理上的阻碍和困难。
为什么呢？逐一说说。
1. 执行力强
执行力强就意味着，在遇到一件事情的时候，作为业务骨干，会马上承接这个任务，然后马上去干，这是最简单的、也完全不内耗的一个过程。
我遇到好几位同学和我分享，说：我发现某人做的成果不如我，而且效率没我高，我如果把任务安排给他，还不如我自己直接做了，省事！
这就是在管理初期容易遇到的最大困惑：为什么我得让他来做这个事情，而且还需要激发他，让他愿意做这个事情。
2. 个人能力强
个人能力强就意味着，这件事情他做的一定没你好，但你又希望对方达到比较高的交付成果，那你怎么做到既提出要求，又不让对方反感？
我自己其实就是一个不太懂得去要求别人的人，所以我初为管理时，想当一个老好人，不想破坏自己与团队成员的关系，不会布置工作，不敢要求别人，也不想否定别人，导致团体做出的成果达不到我的预期。
3. 责任心强
责任心强就意味着，你想要把事情的结果做好，想要为这个目标和结果负责，在管理半径变大的时候，也希望带领更多的人一起拿到目标和结果。
但，一个人拿结果，和一群人拿结果，有本质的区别，会产生无力感和撕裂感。
02
第二个阶段 管人管理
权威与对立的平衡
这个阶段对于很多管理来讲是一个长期的修行，非常长期的修行。
大家觉得婆媳关系里面的核心矛盾是什么？
其实是大家的生活方式和生活习惯不一样，但是总有一方想要要求另外一方按照自己的方式去做，当矛盾和冲突出现的时候，他们就会变成了对立的关系，这个就是我想讲讲的管理的第二阶段。
很多业务骨干到了第二阶段，他觉得自己必须要关注团队里的人了，但总觉得团队里的人并没有那么听话，还会觉得他们总有隐形无形的反抗，到最后的情景是，做事的执行力不够，主动性也不够。
感受是这样的，推一下动一下，然后觉得这真是一代不如一代不好管。
这个阶段的管理，可以定义为偏向于权威的角色，他们会认为管理就应该像是电视剧里的老板，以及我们的父母或者是学校的老师，我们很多时候都是觉得他应该做一些什么样的事情，他应该怎么做。
但是这里面我想讲的一个核心的点是：
人能够改变吗？
如果你把管理都变成了对人的管理，就是你希望他主动性更强一些，你希望他积极性更强一点，你希望他更主动一点，那么这都是你对于人的一种期待，但是每一个人都是个体，都是不一样的。
这样就会造成一种对立和矛盾，就像你站在自己的视角，如果你的上级对你有非常多的约束以及要求，那么你是不是能够接受？以及这样的方式造成了矛盾，这是不是你想要的？
03
第三个阶段 业务管理
流程与标准的建立
其实我个人是非常感性的，我在人的内耗上非常的多。
所以我经常问自己，难道管理就是这样的吗？为什么对方总是达不到我的期待？
后面我发现不对，我觉得管理一定不是这样的！
于是我看了很多管理书，听了很多管理课，我现在终于理解了，我不能在感性上陷入无效的内耗，而是要真正看到做管理的目的。
管理是什么？其实就是服务于我的业务目标。
举个例子，海底捞对于他们服务员是这么要求的：
蓝色的湿毛巾擦去残渣，红色的湿毛巾擦去油污，白色的干毛巾擦去水珠，把桌子擦干净这个事情划分成了三步，然后明确的要求不同颜色毛巾达到各自事项的结果，那么它就变成了一种可操作的流程sop和标准。
这个阶段可以定义为：对事有要求，对人没期待。
这个阶段也是初为管理时，把个人经验变成整个团队经验的最好时机。
当然，不少同学会有疑问，
如果我把我的经验萃取出来了，交出去了，那么我的价值还有什么？
其实在做自我梳理和自我整理的时候，往往会发现自己重新进入到了一个新的岗位。
举个例子，你要教会一个不会喝水的小宝宝会喝水，其实是有点难的。我们喝水可能分成几个步骤，第一步是打开瓶盖，第二步是喝水，第三步是结束，看似很简单，但对一个不会喝水的人来说，会有非常多的误区。
比如小宝宝不一定意识到用嘴喝水，他可能往眼睛里塞，可能往鼻子里塞，可能往其他地方塞……就像我们平常在工作场景里，你要知道一个不会做的人，他到底会犯哪些错误，怎么样才能把内容更好的传输给他。
当你把过去的经验变成可复制的一种方法论和能力的时候，就是巨大的提升。
04
第四个阶段 战略管理
全局视野与战略定位
这个阶段需要站在更高的一个视角去思考。
战略管理的要素：管理者需要具备全局视野，理解公司的定位、战略目标和业务流程之间的关系。
举个例子，瑞幸和manner在本质上面是产品生产方式不一样，一个半自动，一个全自动。半自动咖啡机要的是制作咖啡的现场，这样的现场可以把咖啡定义成精品咖啡，所以你的战略定位就会决定业务流程是什么。
你只有站在战略视角，解决公司运营的问题就会顺其自然得多。
同理，当你站在更高的角度去解决公司管理的问题，也会更加简单。
大家知道老板每天在思考什么吗？
可能会思考很多琐碎和碎片化的问题，但在今天的环境当中，这就像一个溺水的状态，看见什么就抓什么，不断的无效努力，浪费时间。
还是应该从战略的角度出发，去思考更重要的事情是什么，然后自我修炼，自我成长和迭代。
05
第五个阶段 文化管理
组织文化的塑造与传递
在文化管理阶段，管理者应关注如何通过塑造和传递积极的组织文化，激发团队成员的内在动力。
刚才讲了整个公司是从公司的战略层面推导到业务层面，再到目标层面，它是逐级推导过来的。
那么战略到底是怎么定的？我们之前其实帮过一些客户做过战略咨询，但是后面发现战略咨询并不容易落地，问题在于老板的认知很难改变。
老板过往的经历和价值观会决定自己想要做成一家什么样的公司，
所以我们会发现，公司的战略一定是三位一体。
1. 老板想要
是由老板的价值观，过去的经历决定的。
2. 市场能做
这个是从竞争维度去看品类，去看渠道，去看产品。
3. 能力可做
整个组织以及团队当中能够做的事情，执行能力其实不重要，管理能力也不重要，最重要的是意愿度。
有个定义叫同心组织。
很多业务管理的内容，是完全的西方管理思维，讲目标、策略、执行、复盘、反馈，但是我发现在中国的文化体系之下，需要中西结合，就是同心组织。
最核心的是聚焦增长，因为只有业务增长，每个人才会有空间去成长。
- 最后 -
以上我过往的经历塑造了不同阶段的认知和思考。
管理于我而言，就是自我修行。
在这基础之上，我划分了不同的角色所对应的事项。
1. 精进和忍辱
对于基层的员工，初入职场或者刚进入这家公司。
他应该做的事情就是精进和忍辱。
精进是在做事情当中很渴望成长；
忍辱是在这个过程当中，需穿越漫长的周期，要有一定的耐心。
2. 禅定和布施
对于中层管理者，在职场中已小有成果。
重要的是禅定和布施。
布施是佛教里面的一个词，分为法布施和财布施，财布施就是给别人分钱，但是我们不会这么做，我们要法布施，把我们的个人经验去分享给其他人；
禅定是一种状态，你可以理解为专注，能够沉静的专注于当下，把事情做好。
3. 持戒和般若
对于高层管理者，自我已逐渐形成，容易产生自我和他我的碰撞，比如与合伙人之间的矛盾，可能认为自己做得挺好的，可合伙人觉得：没有我，你能有今天吗？
这时需要持戒和般若。
持戒是放下我原本心中的，首先要看见自己，然后重新去看待两者之间的关系；
般若代表着不是完全放下了，是你能控制，你最终能够形成一定的智慧。
4. 走正道、创业修行
对于企业老板，一方面是对内部的员工负责，另外一部分对整个社会在贡献价值。
走正道和修行尤为重要。
大家都说现在市场环境不好，结果不好，利润变低了，这难道意味着必须消亡吗？持续的走正道可能才是能够走得长远，自己去创造价值；
另外，创业一定是最修行的一件事，因为创业者所经历的痛苦和磨难，大家都不一定能够理解，就像我过去骂老板的那些话，都在自己身上印证了。
作者 | 花花，松果咨询创始人，10亿级企业 CEO教练。
