华为是如何脱胎换骨成了一家国际化企业的？

1998年的时候，华为已经发展成一家拥有近8000名员工的大公司，任正非开始觉得公司管理的各方面都不对劲了。

用IBM的管理诊断报告的话来描述：“1、缺乏准确、前瞻的客户需求关注，反复做无用功，浪费资源，造成高成本。 2、组织上存在本位主义，部门墙高耸，各自为政，造成内耗。 3、专业技能不足，作业不规范。依赖个人英雄，而且这些英雄难以复制。4、项目计划无效且实施混乱，无变更控制，版本泛滥”

华为碰到的这些问题IBM也曾遇到过。

华尔街曾在1992年打算将“一只脚已经迈进了坟墓”的IBM分解成七个公司，新任CEO郭士纳坚决反对，他认为IBM的规模是优势，规模优势的基础是管理。

郭士纳以铁腕开始变革IBM，倾听客户的声音、打破部门壁垒、提高运营效率、转型集成服务，让IBM“大象也能跳舞”，重新成为全球信息行业仅次于微软的领袖企业。

任正非认为“IBM的经验是他们付出了数十亿代价总结出来的，他们的痛苦是人类的宝贵财富”，于是投入20亿元巨资，请IBM用五年时间对华为进行管理变革。

IBM不是以顾问的形式给华为提供意见，而是直接充任各部门的一把手，在产品开发、供应链、信息管理和财务等方面，对华为强硬实施各项改进措施，进行全面的流程再造。

经IBM流程改造后的华为，脱胎换骨成了一家国际化企业。