好的绩效考核是，管理者不只看数据，而且会看到差距产生的原因，帮助员工找到改进的方法。数据是好是坏，员工自己心里清楚，他们不清楚的是数据为什么好、为什么坏。

一

为什么员工会反感绩效考核？

绩效考核不是目的，绩效考核之后，让员工通过绩效改进得到成长，才是真正目的。

很多管理者问过我一个问题：“员工为什么对绩效考核无动于衷？”我的答案是管理者的绩效考核进行得“太浅了”。大家回忆一下，你是怎么进行绩效考核的？是不是念一下业绩数据，针对数据进行简单点评就结束了？整个绩效考核过程只需要几分钟。这样的绩效考核怎么可能使员工“走心”？

好的绩效考核是，管理者不只看数据，而且会看到差距产生的原因，帮助员工找到改进的方法。数据是好是坏，员工自己心里清楚，他们不清楚的是数据为什么好、为什么坏。比如一个员工上个季度的业绩是200万元，这个季度的业绩是150万元，他认为自己的努力程度是一样的，但他不清楚为什么会产生50万元的差距，这就需要管理者帮助他分析原因。员工通过绩效考核，找到差距，弥补差距，从而提高能力，实现成长，这才是绩效考核的意义。

绩效考核还存在一种情况，就是员工对自己的行为没有清晰的认知，导致其在领导宣布考核结果的时候大吃一惊，认为自己不应该得这么低的分数。管理者如果没有很好地化解员工的疑惑，就会使员工产生不信任和抵触情绪，而这不利于后续工作的开展。因此，为了避免这种情况的出现，管理者一定要重视绩效改进。

既然绩效改进势在必行，那如何改进绩效才能真正见效呢？在这里，我抛出一些自己的方法，以供大家参考。我给绩效改进的方法取了个简化名称，叫作“一个惊喜、三大方法、四大内容”。

而

绩效改进“一三四”

1、一个惊喜

阿里巴巴有一个关于绩效考核的词，叫作“No Surprise”，意思是没有惊喜。绩效考核是动态的，绩效沟通是随时的。在日常工作中，管理者需要密切关注员工的表现，发现问题后要立即与员工沟通并提醒他们改进。

管理者不能“秋后算账”，等到绩效考核结束后才提出之前的问题。因为这样一来，员工已经没有时间进行改进了，同时他们也会产生负面情绪，心里会想“为什么现在才提出这个问题，之前为什么不说”。因此，在工作过程中，管理者应当给予员工及时的指导和提醒，帮助员工进行绩效改进。

2、三大方法

管理者在分析员工绩效差距时，可以运用目标比较法、水平比较法和横向比较法。

目标比较法：管理者将员工的实际工作表现与个人之前制定的目标进行对比，找到差距，分析差距形成的原因。比如，员工制定的目标是本月实现销售业绩100万元，但最后只完成了80万元。管理者要分析员工没有完成目标的原因，是制定的目标不合理？还是完成过程中遇到了阻力？阻力是什么？有没有改进的方法？

水平比较法：管理者将员工本阶段的业绩与上个阶段的业绩进行比较，找到造成差距的内部原因和外部原因。管理者通过水平比较，能清楚地看到员工在不同阶段取得的成果。管理者从结果回看过程，对员工的能力水平进行评估。

横向比较法：管理者将员工的业绩与同部门、同岗位的员工的业绩进行比较，通过横向比较更容易发现员工在能力上的差距。同一岗位，工作内容大致相同，管理者以此为衡量标准，可以在评判员工时有依据、有抓手。

员工绩效考核结果不理想，原因分为内因和外因。内因指的是员工个人的能力、意愿、状态、经验等；外因指的是外部环境，如企业制度、文化、团队氛围等。管理者要通过绩效考核，找到员工绩效不佳的真正原因，从而对症下药，提高绩效。

3、四大内容

不教而杀谓之虐。管理者进行绩效改进是为了提高效率，使员工达成目标、得到成长，而非刁难员工。管理者为了达到这一目的，培训和辅导是必不可少的环节，而且是重中之重。

管理者要对绩效不达标的员工进行重点辅导培训，辅导培训的内容要与改进目标一致，做到强关联才能高成长。管理者在做辅导培训时至少应包括四大内容。

• 改进项目。管理者要确定员工需要改善和提高的项目，比如工作能力、工作方法、工作习惯等。管理者在明确了改进项目之后，不能急于求成，全面开花，要找到最紧急、最重要且最易于改进的项目进行单点击破。

• 改进标准。管理者制定的考核标准不应该一成不变，要随着企业的发展、目标的达成改进标准。管理者在制定了明确的标准后，能够有效激励员工为了达到标准而不断提高绩效水平。

• 改进方式。管理者要在绩效改进计划中对改进方式进行明确安排。绩效改进的方式有很多种，如培训、辅导、研讨会等。管理者要根据员工特质选择不同的改进方式。

• 目标期限。绩效改进要有期限，要限期整改。时间长短要根据改进项目和改进标准确定。管理者要注意的是，绩效改进时间既不能太长，也不能太短。太长，会增加企业管理成本；太短，则改进效果不容易显现。

作者：王建和，引力商学创始人，阿里巴巴文化布道官

来源：《业务三板斧：定目标、抓过程、拿结果》