1990年，日本的房地产和股票市场在持续数年的过度增长后，开始出现灾难性下跌。90年代中期，日本经济增长停滞，进入“零增长阶段”。1997至1998年，这就是亚洲金融危机。
2007年至2011年：美国次贷危机及全球金融危机爆发，一些国家开始出现严重的经济衰退。
2019年全球新冠疫情流行，经济再度进入下行周期，据专家们猜测，2025年或许会有转机。伴随着每一次的经济危机，裁员、降薪、企业暴雷都会纷至沓来。中国房地产伴随着中国的高速发展快速前行了二十多年，有人说中国人民赚钱的日子无非就是十年左右的光景，只是这十年的功夫，让我们享受了过度的幸福时光，经济一下行，极度脾虚的身体似乎消受不了。80后地产人，都经历了地产最好的十年，只是这一轮的经济下行潮，必然也会让80后地产人承受，哀嚎遍野的地产人在面对残酷的经济周期，没有什么好办法。每一次的经济周期，必然带来企业压缩成本，压缩成本的方式很多，有降薪、裁员的，有减产提效的等等不一而足。稻盛和夫的《在萧条中飞跃的大智慧》中说：萧条是构建良好人际关系的绝好机会。萧条是考验劳资关系的试金石，景气时彼此都可以冠冕堂皇的话，一旦面临萧条的严峻状况，经营者要求严格时，光说漂亮话就不管用了。显然在这波经济危机下，中国的企业并没有处理好劳资关系，中国的工人并没有十足的生存保障权。书归正传，中国的房地产企业说走精益化的道路已经说了几十年，仅仅拿成本精益化来说，现在的房地产企业远没有地产市场好的时候做的优秀，现在的说的远比做的多，实在是有点可悲。NO. 2｜贰
地产下行下，上层人士喜欢听歌功颂德的言语，也喜欢听拍马屁的声响，实话总是听不进去，干事的人总是走不到领导心里去，这从历史上来看并不是新奇的玩意，人性总是在这时候发挥的淋淋尽致。地产现在的成本管控做的不好，大抵有几个层面的问题：第一：领导关心面子工程，而不是里子。中国的企业家，说的好像不准确，他们应该称不上企业家，应该说是中国地产的高管层（还有职业经理人）绝大部分都经历过地产高周转时期，赚快钱、赚大钱是典型的时代特征，短视性是地产管理层都具有特点。尤其是地产形势如此恶劣的情况下，每个地产管理层都需要在极短时间内形成“有效的管理成果”以应对年底考核或者述职考核的要求，否则就要面临下岗的危险。在外部考核压力下，短视性的缺点进一步扩大。针对降本增效的大环境，地产管理层就会在大大小小的会议上要求进行压缩成本，进行成本的管控工作，为了完成领导交办的任务，下面的执行层就会迎合领导口味，进行各种“无效的管理动作”，抄袭标杆房企的成本管理文件、唯成本论降成本以及各种会议层出不穷。成本管控是一把手工程，大部分企业领导只会喊口号（跟绝大部分领导不懂工程有关系），而忽略了落地执行等关键层面的管理。第二：成本管控是一个系统工程成本这件事，并不是孤立而存在的，从技术层面上来说，成本的科目涉及房地产开发的各个环节，每个环节都与成本息息相关，优秀的地产企业可以从成本的各个维度进行管控，而一般企业只会逮着建安成本使劲，或者说逮着成本人员、工程人员和设计人员使劲，而忽视了成本科目这个大课题，“一叶障目“式的管理并不是少数。其次，从管理层面上来说，成本的管理与企业文化，领导者意识形态、制度体系建立等都息息相关，如果没有这些东西作为上层建筑，那么成本的管理也仅仅是围绕着技术而谈成本，这么管理必然导致，成本管控的思路不统一：有的人喜欢极致压缩成本、有的人喜欢搞点小品质；成本管控管理不顺畅：没有统一的制度搭建，就会形成业务部室之间推诿扯皮的毛病等等。由于地产行业跌宕起伏，管理层轮换越来越频繁，对于一个企业而言很难形成一个稳定的干事创业的文化形态，这个领导喜欢这个，那个领导喜欢那个，企业文化根本无法稳定住、制度体系更新很快，成本管控没有一个十足稳定的“工作环境”，那么必然会造成成本管控管不住。前任领导的决策、后任领导不接，背锅的事会越来越多。基于此，成本管控也仅仅停留在书面上而已，没有人为此担责任、抗压力。第三：成本管控是一个专业工程地产环境并不好，地产人为了生存下去，卑躬屈膝、曲意逢迎的事情越来越多，对于技术人员而言，他们还有一丝丝的知识分子高傲的情怀，很难迎合这种舔狗的做法，于是很多专业的地产管理人员逐渐面临着裁员和降薪的风险，或逐渐被边缘化到非核心岗位，反观那些不学无术的人，吃得了、舔得了屎中屎，一路飞黄腾达的并不在少数。得贵人帮助快速升迁的、吃人血馒头当上领导的，一旦这种人得势必定睚眦必报，非专业人员管理专业人员在地产企业占有很大的数量。一旦非专业人员掌握话语权，必定忽视和打压专业技术在地产管理中的作用。这就导致了成本管理这个话题被非专业人员掌握，而没有正确评判的通道。领导一句话，下面跑断腿，领导认为别家地产能干的事你们为什么干不了，别家的成本那么低你们却这么高。当你用技术的语言跟他理论时，他会给你扣上一个不服从管理的帽子，甚至会以此唯有排挤你、打压你、边缘化你。成本管控是一个专业工程，而非口号工程，不然的话上下沆瀣一气，玩的就是自我陶醉，最终导致企业难以为继。第四：成本管控是一个大而粗工程，可能不是一个精细化工程诸多地产企业追求面面俱到的进行成本管理，大到几千万的项目，小到万儿八千的工程，都需要进行管控，这些企业忽视了下面的问题：随着地产行业的辉煌不再，伴随着企业裁员，地产的技术人员越来越少，地产企业对于人员一专多能的需求是不可能实现的，一个技术人员不可能在一个专业上有专业性，另一个专业上也会有等同的专业性。基于此，一专多能，只能是管理上的，而非技术上的，一个人的技术无法兼顾全面性，那么成本的颗粒度上必然无法触及面面俱到。另外，即使一个人多才多能，可以照顾到成本的方方面面，那么他也根本没有精力去完成好几个人的工作界面。地产管控的现状是大的成本认为管住了其实没管住，小的成本认为很重要其实没有那么重要；所以，根据项目的特点，进行成本“大而粗”的管理才是当下的任务，能把成本的70%~80%约束住，你就已经是这个行业的佼佼者了，就不要吃着锅里的、惦记着碗里了。来源：胖栋有话说，本文已获得授权，对原作者表示感谢。点击下图，了解详情
