企业百亿之路战略破局根本是三条，第一条是横向品类拓展战略，根本上就是核心竞争力的输出扩张，根本就是抢地盘抢市场，押注到未来会爆发的市场，这是第一个最关键的战略，第二条就是纵向一体化战略，纵向一体化战略的根本是卡位供应链产业链的关键环节，卡位外部价值链的关键环节，实现对品类条线的控制和掌控能力，建立整个链条的核心竞争力打造竞争壁垒，第三条就是基地化扩张，基地化扩张的根本就是生产制造能力的放大，基地化扩张也需要建立相应的基地化管理管控体系，这是后续要补充的。那么在组织变革层面最重要的就是事业部制变革，事业部制变革是所有要突破百亿级企业都绕不开的最关键的门槛，同时也会打开无限扩张的通道。
本次我重点分享美的集团的百亿之路，从十亿级突破到百亿级的演化之路，上一次我分享了美的的十亿之路，最关键的是依靠技术驱动的品类战略，押注大品类爆发前夕的机会就能顺势崛起，那么本次要解码美的突破百亿级的战略就更加重要了，因为对于大多数制造型企业来说，百亿级都是最重要的一个门槛，也是最难突破的一个门槛，你没看错，就是最难突破的一个门槛，很多企业发展到十亿级基本上就停止了，甚至会不进则退直接崩塌，一旦企业突破百亿，那么从百亿到千亿之路，就相对来说比较容易到达了，最难的还是百亿关卡，一般企业很难突破，而美的的百亿战略就非常具借鉴价值，因为它是最标准的最严丝合缝的最具代表性的百亿战略的样板工程，是最值的学习的样板间，所以研究美的集团的百亿战略就显的异常重要了。
那么美的从2000年就突破了百亿，在1993年是突破了10亿，刚好是经历了七年左右的时间，那么七年时间突破百亿，美的到底做了哪些最关键的战略布局呢。一说到百亿战略，大家一定要明白，这里边最重要的就是横向品类扩张和纵向一体化，这是百亿战略里面最经典的扩张模式，横向品类扩张和纵向一体化扩张，所谓的横向扩张呢，就是核心竞争力的对外的复制扩张，做透一个品类获得核心竞争力，然后从一个品类到多个品类啊，从相关品类到非相关品类的一个扩张，看上去简单其实非常不简单，因为要把品类打透才行，打不透你就获得不了这个核心竞争力，然后就是抢占品类的市场空间和份额，就是抢地盘，所以横向扩张是核心竞争力，尤其是制造能力、产品运作能力的体系化的复制扩张。纵向一体化战略就厉害了，纵向一体化，我们虽然很多人也在说也在讲，其实他们根本不知道纵向一体化真正的威力是什么，不只是从上游到下游的延伸中实现一体化，最关键的是战略卡位，是关键环节的卡位，卡位纵向产业链的最关键的高价值环节，或者说高技术含量的，高竞争壁垒的环节，通过纵向一级化提升它在某个品类或某个产品板块的核心竞争力。在产业链条上它卡位的都势最重要的核心环节，不仅提升竞争力，而且可以提升对整个链条的把控能力，以及对市场空间的一个控制能力，这是纵向一体化最重要的地方，也可以叫供应链的纵向一体化，这就是把链条缩小，还有就是产业链一体化是比品类战略的范围更广的，产业链的纵向一体化也就是所谓的全产业链战略，你看这么一说大家就容易理解了，全产业链战略比较常见，大家呢就相对比较容易理解了，比如说中粮的全产业链战略。然后就是在空间上呢，美的集团进行了基地化的复制输出，基地化运作是规模扩张战略在空间上的最重要的布局，说白了就是上量上产量，这是百亿战略中比较重要的在空间上的一个布局，基地化输出，基地化输出的本质就是建设生产基地来扩大生产规模啊，这是非常重要的。
在组织管理方面美的集团在这个阶段做的最厉害的就是事业部制变革美的的事业部制变革呢，几乎是制造型企业事业部制变革的样板工程，这里很重要，啥意思呢，你要向做事业部制变革一定要去学习美的，美的集团是事业部制变革最严丝合缝最标准的最正宗的样板间，听明白了吧，你照着来就行，美的太优秀了，你看看，几乎可以按照教科书里面的标准样板路径来变革，而且还能搞成功，美的是真的厉害。事业部就是完全来支撑整个企业的扩张战略的，应该来说，从93年到2000年的这七年中间美的突破百亿的历程，是美的集团第一个最重要的战略扩张期，也是第一个比较疯狂的战略扩张期，没研究透的人体会不了这里面的疯狂，美的的战略扩张也是非常典型的，也是最标准纯粹的战略扩张，我在想，美的做扩张的时候，肯定是做了大量的对标研究，尤其是对标国际先进企业，真正搞明白了变革的本质，才能做到这个程度，美的的扩张战略是非常值得去借鉴的，尤其是对于快速增长期的企业来说，显得异常的重要，其实能听明白的企业肯定就去行动了，比如说横向品类扩张，前面也说了，美的集团通过和日本三洋的一个合作引进了三洋的模糊逻辑的电牌煲技术，成立新的美的电牌煲制造公司，打造高端电牌煲，1998年它已经成为中国在电牌煲行业的领导者中国第第一保。
94年到99年之间美的相继进入了电磁炉、商用空调、微波炉、饮水机、洗碗机、厨具等领域，在充电领域和家电领域这两个大的领域开始全面扩张，打造品类最齐全的白色家电集团，然后在纵向扩张上，对重要品类的上游关键环节进行布局卡位，在核心元器件领域加大投资布局，逐步开拓了风扇空调以外的其它领域。1992年与日本芝浦电机制作所、细田贸易株式会社合作，成立“顺德威灵电机制造有限公司”，生产RP塑封微型电机，也是家里最重要的核心的关键部件。1998年收购东芝万家乐，进入空调压缩机领域，打造了一个完整的电机-压缩机-空调产业链。实现空调压缩机、洗衣机电机、微波炉磁控管、微波炉变压器、物流领域纵向延伸，这些都是关键品类上游最关键的零部件环节，一旦延伸进入就有战略卡位的效果，这就是纵向一体化战略，它的核心不是说进入这些环节就可以了，而是说你要考虑到它关键的环节，能不能提升整个品类，提升整个链条的核心竞争力，所以我再补充一下所谓的纵向一体化，不是单纯的业务上下游延伸就能获得成本和效率优势，而是锁定上下游关键环节，高价值环节，形成核心竞争力，形成对品类上下游的控制和竞争力能力，这是一体化战略的本质。2001年，美的还收购了日本三洋的磁控管工厂，进入微波炉核心部件磁控管领域，实现对微波炉上游关键环节的控制。
然后就是美的的基地化扩张了，基地化扩张是制造业生产类企业，甚至化工类企业，规模扩张的最重要的空间战略，通过基地化运作，可以配置齐全所有的生产制造资源，比如美的1998年收购芜湖丽光空调，生产基地首次走出广东，布局华东市场，芜湖成为美的家电最重要的生产基地之一，2000年，美的芜湖工业园竣工，占地28万平方米。你看像现在的小米呀，联想呀，同样也在不停地做生产基地啊，生产汽车，生产手机，其实它的逻辑是类似的，那么从十亿到百亿级的跃迁呢？最关键的还是我刚才说的，就是横向的品类扩张战略，加上纵向的一体化延伸战略，再加上空间上的基地化扩张战略，这里面品类扩张就是在地盘抢机遇，一体化扩张在于打造产业链条的核心竞争力，强化对产业链供应链的控制地位，而基地化运作就是空间上生产规模的一个扩张。
经历过事业部制改造之后，98年美的的业务实现井喷式增长，空调产销一百万多台增长百分之八十，风扇卖了一千多万台，电饭煲销量也成为行业第一，都是支撑美的越过百亿的重要品类，而且光是空调领域就供给了百分之五十的收入，这是非常重要的，就像何享健就说了，如果当初没有和东芝进行合作，打造出电机-压缩机-空调的一体化产业链，打造出空调的一体化的竞争优势，空调就不可能有这么强大的市场地位，空调战略的成功为美的奠定了一个非常强的战略竞争基础。
那么百亿战略中另外一个重要的战略布局就是空调大战，在这场大战里面，美的涌现出了一位非常强大的极具代表性的职业经理人，就是方洪波，方洪波也成为未来美的的掌门人，方洪波就是因为空调大战而快速崛起，1997年，美的成立空调事业部，1998年方洪波被破格提拔为空调事业部国内营销公司总经理，在方洪波的带领下开启了营销大变革，第一次应用爆品战略实现销售收入的倍增，同时借助代理和渠道优化，实现代理系统的优化重塑。方洪波在2012年的时候顺利接班，成为美的集团第二代掌握人。
方洪波怎么从空调大战中胜出的呢，它主要是采用了爆品战略加渠道代理战略的创新，这两个都是最重要的嘛，爆品就是好卖，渠道就要卖得出去，很快就把市场给占领了，同时他在渠道上还做了信息化变革，然后引进了年轻人才团队，实现团队人才年轻化知识化的变革，那么在方洪波的带领下，美的第一次应用爆品战略实现销售收入的倍增，同时借助代理和渠道的大变革，实现代理系统的优化重组，尤其是代理系统的变革，其实变革思路很好理解，但是在具体做的过程中也是一波三折，经历了变革的挫折和失败，但是最终渠道变革还是朝着它预定的变革的方向成功。首先是明星产品，但就是现在所谓的爆品嘛，爆品战略，像后来的小米呀、华为呀、海尔啊等等，其实都是在爆品战略上有过突破，也有所借鉴。那么方洪波在97年就开启爆品战略的全面实施，这确实是非常早的先驱者，1997年美的规模下滑，空调市场地位从之前的第三跌到第七，临危受命的方洪波通过走访市场发现，美的空调有很多产品，但没有明星产品，明确要“打造明星产品吸引顾客”的发展策略，在研发部门的努力下开发出了一款产品，这款产品后来卖了七八十万台，帮助美的在1998年空调销售收入较1997年翻了一番，这是他的爆品战略的成功逻辑。
然后就是他在分销系统的变革，应该来说美的崛起的整个过程中，渠道系统的变革几乎都是最具穿透性的变革，贯穿始终，一直求变求新，这也是很值得所有制造型企业学习的，营销渠道是战场第一线，千变万化瞬息而变，随时都要调整战法，当然支撑美的战略最重要的就是渠道变革、组织变革、激励变革和研发变革，这四个变革维度是支撑战略变革最重要的变革维度，一定要铭记，这几个穿透性的基础性的变革战略，也是是研究美的核心竞争力的最重要的维度和条线。比如说分销，美的刚开始就是大户制，以前关系特别好的认识的人，都成为美的第一批总代或者一级代理、批发大户，然后在他们之下再发展二级、三级这样层层推进的分销渠道，这样做的话，其实就是中间环节特别多了，美的刚开始中间分销环节确实是非常多的，也就是赚差价的太多了，产品就没有竞争力了，然后方洪波就对何享健说，即把换掉不合格的大户或者缩小他们的代理区域，重新发展优质客户，要把这些依靠关系，或者说前期没有经过一个筛选，或者在发展的过程中发现能力不行的，支撑不了美的发展的这些一级代理商大户，给他换掉，缩小他的代理区域，消解他的代理权限，相当于渠道领域的削藩，他当时想要把这些不合格的一级代理打掉，然后自己成立区域一级总代理公司，当然这些原来的代理大户也可以参股，1998年空调事业部将“大户”模式改为省内分区域代理模式，不合适的大户调成二级区域代理，从省会、经济发达的大中型城市逐步向地市、县镇一级市场推进，大市场，细耕作，就是以前你可以全部做主属于你的山头，现在你要听我的了，一级代理权限我要收回来了，然后从这些省会、经济发达的城市开始逐渐的推行变革，然后推向地级市、县一级市场进行拓展，这次改革虽然短期内也达到了一定的效果，但是后面失败了又推到从来，失败的原因是什么呢？美的自己没有能力去做一级代理，之前的这些老的代理商，人家做的年数比较长，里边还涉及到一些关系呀、资源网络的建设啊，以及专业代理的运作啊，当时美的团队没有能力做，当然后面又进行了二次变革，才真正做通做成功。中间还设立了很多一级代理的这种分公司，最后也都取缔了，然后第三次渠道变革才彻底搞成功过，这是美的渠道变革的核心思路。
方洪波爆款产品战略加分销代理变革，这是最重要的，这两个战略的创新也是打赢空调大战的最重要的战略举措，这两个看上去我们现在讲很简单，其实在做的时候非常考验战略决心、操盘能力、运营能力和落地执行的能力，并且要高效的把这几个执行下去，这都是市场一线的操盘策略，可见在这个过程中呢，方洪波体现了非常卓越的个人品质和能力，也得到了美的何享健的认可，同时他还做了渠道的信息化，把ERP系统引进来，为后面的美的的数字化变革奠定了基础。
然后就是在组织层面的变革了，百亿之路在组织层面的变革最重要就是事业部制变革，大家一定要记住，这个是最核心的也是最重要的，有的人虽然也知道事业部制变革，但是他做不来，这是需要系统能力的，美的当时的变革也不是纯粹自己搞就搞成了，也是很多专家老师一起帮着搞的。那么对于事业部制变革，不管是什么类型的企业，一旦达到百亿级的时候呢，或者说从十亿级到百亿级跃迁的过程中呢，他一定会经历组织上最重要的这个变革，就是事业部制变革，我之前呢也专门写过事业部制变革的大手笔文章，大家可以去看看，而且我是从科技型制造企业战略视角去分析企业事业部制变革对组织的支撑逻辑的，从企业战略扩张的视角来去解构的，深度和系统都比较全面，可以去我公众号系统演化战略马北苍上面去找。
那么美的在实际操作的过程中其实也是如此，它的组织管理体系支撑不了它扩张战略的布局，并且内部产品和团队都开始混乱，各种职能重叠混乱和资源浪费，然后高管也多条线覆盖，管不过来疲于崩命，应付不了琐碎繁复的日常管理了，说白了就是总部没有管控的功能，再有就是业绩财务开始恶化，负债率也变高了，主要是因为过度扩张，已经有五个大品类超过两百多个品种，然后美地在组织上仍然是直线职能制，大事小事都要归结到何享健这里去汇报，他根本就没有足够的精力和时间，去思考更多在企业战略和治理上面的变革。所以在这个过程中，美的组织混乱带来的效率低下，进而带来运营策略的混乱，那么自然内部管理上就会出现问题，对外的销售和市场布局上也会出现问题。当然何享健是非常非常敏锐和非常明智的，他其实已经发现美的集团在战略层面问题并不大，关键是组织管理体系现在的问题很大，组织变革严重滞后于战略，组织支撑不了战略的布局实施了。美的在组织上仍然采用集权式管理体制，统一销售、统一生产，企业经营权力仍高度集中在时任总裁的何享健手中。何享健既要抓销售又要抓生产，将过多精力放在经营管理上疲于奔命，没时间思考战略；美的的公司治理和管理体制明显不适应内外部环境需要:在外部，由于对市场需求和竞争形势反应慢，美的市场销售陷入困境；在内部，公司组织体系庞大、管理层次多、责权不明晰，大小事务都要向上请示，严重束缚组织活力。
说到事业部制变革，也不是说美的就凭空创造出来的，事业部制无论在学术领域还是在企业领域其实都比较成熟，美的从80年代就开始接触全球各地优秀的企业，尤其是借鉴学习了日本企业，美的与多个日本企业接触并开展了合作，对标学习人家的事业部制变革的模式，所以美的97年就开始事业部制变革，并且事业部制变革贯穿了美的集团从百亿到千亿级整个变革历程之中，事业部制变革一旦开始做的话，就会逐渐的进行升级，逐渐的进行迭代，成为美的增长不可或缺的组织支撑策略，也打开了美的快速扩张持续增长的演进之路，销售收入从97年的20亿一路增长到2002年的108亿，在2000年的时候突破了一百亿，规模上实现了百亿级的扩张。
那么我们反过头来再思考，事业部制变革的根本的驱动到底是什么？表面上来说大多是内部管理混乱，条线太多管不过来，高管层疲于崩命，没时间去思考战略和长远发展，这只是一个方面，最关键的是什么呢，就是内部业务结构也是非常的混乱，你没法去管控，没法去管理，你的指令不能到位，你的团队也不能配置到位，资源也不能配置到位，就算你的战略做好了，你发现也是实施不下去，执行不下去的。比如你想拓展其它新的品类，你也不知道应该用什么样的方式去做，过去的这种原始的操盘方式以及组织管理方式，已经支撑不了了，你调不出人来，划不出资源来，不知道能怎么样快速的去做布局。当然从企业战略层面去思考的话，就是企业的组织管理体系已经支撑不了战略扩张了，比如横向品类扩张和纵向一体化扩张战略，都需要专业的配置齐全的团队和组织去落实这个战略，所以组织必须进行变革。
变革刚开始的逻辑是从分门别类合并同类项开始的，这样就会更清晰，业务条线就更加清晰条理化，把同类项合并掉，把重叠的东西删繁就简，这是事业部制变革刚开始最朴素的变革逻辑，美的第一次的事业部变革也非常清晰，把业务划分成五个独立的事业部，空调事业部，风扇事业部，电饭煲事业部，小家电事业部和电机事业部，每个事业部都是独立运营自负盈亏的利润中心，这是非常重要的，每一个事业部都是一个品类价值链的完美集成，形成一条完整的商业条线。
总部就是服务和支持的部门，有一定的管控功能，事业部制自负盈亏是完整的利润中心，事业部这种市场化的用作单元，我们也叫做划小经营单元，形成每个独立的经营单元自负盈亏，几乎这个业务单元的效率和自驱力，事业部制变革是美的集团在组织变革中最重要举措，同类业务归口到一个利润中心，也便于打造一体化的核心竞争力。
同时美的还强化了总部的管控功能，比如建立了审计部、监察部强化了业务监控职能，并且设立知识产权管理部，在这个阶段美的已经开始重视技术研发、技术创新和知识产权管理了，那企划部类似于我们现在说的战略管理部，只不过在这个时候它还没有与体系化的战略布局和战略管理的功能，但是可以支撑品类扩张战略的推行布局，并且也开始有投资管理的一些职能，品类扩张和外部的投资合资，都会设计到投资管理和投资决策的职能，所以你会看到美的这个企划部已经具备了战略投资部的雏形。关于授权体系，美的开创性的制定了非常重要的分权手册，也就是我们在做管控项目时设计的权责界面，权限表，授权体系的核心，美的做了一个非常专业的分权手册，其实在业内也是非常典型的，尤其是做管控会涉及到授权体系这部分，在相应阶段，比如说你是几十亿规模的，百亿规模的企业，那可以去充分的去借鉴去吸收，这是美的集团百亿之路战略所有的布局。
总结一下，企业百亿之路战略破局根本是三条，第一条是横向品类拓展战略，根本上就是核心竞争力的输出扩张，根本就是抢地盘抢市场，押注到未来会爆发的市场，这是第一个最关键的战略，第二条就是纵向一体化战略，纵向一体化战略的根本是卡位供应链产业链的关键环节，卡位外部价值链的关键环节，实现对品类条线的控制和掌控能力，建立整个链条的核心竞争力打造竞争壁垒，第三条就是基地化扩张，基地化扩张的根本就是生产制造能力的放大，基地化扩张也需要建立相应的基地化管理管控体系，这是后续要补充的。那么在组织变革层面最重要的就是事业部制变革，事业部制变革是所有要突破百亿级企业都绕不开的最关键的门槛，同时也会打开无限扩张的通道。
然后在业务变革层面，还有两个非常重要的支撑战略，一个是爆品战略，一个是渠道变革战略，爆品战略是方洪波空调大战胜出的根本，也是方洪波崛起的根本，爆品战略毫无疑问也是移动互联时代，甚至是智能时代最重要的产品破局和一模扩张战略，渠道变革的根本在于对一级代理权、总代理权的控制，把原有能力不足跟不上企业发展的一级代理体系给打掉，拿回来一级代理权限，这是美的渠道代理变革的根本思路。本次分享就到这里，感兴趣的随时可以私信交流。
