“新潮老张朋友圈”是讨论营销、广告及电梯广告业务最新趋势和成功策略的直播聊天。我们聚焦于行业领军人物，通过对话，学习他们对行业的深刻洞察和新消费浪潮下的应对策略，旨在为观众带来启迪和指引。每周二晚8点，我们不见不散！
7月16日，追觅科技中国区执行总裁郭人杰在“新潮老张朋友圈”直播间与新潮传媒创始人张继学对话，分享《如何做穿越时间的长期主义品牌》。长期主义品牌是指那些能够穿越市场周期，保持稳定增长和品牌价值的品牌。追觅就是其中之一。
追觅凭什么卖的最贵，市占率还最高？
张继学：当初到你们公司参观的时候，你们的产品还不是特别成熟，俞浩（公司创始人）跟我说，你们是一帮技术控，这几年，你们是否还在坚持以技术领先的创业之路？
郭人杰：我们进入这个行业时制定了两个标准，第一，我们要长期以技术为驱动，进入一个行业后长期打价格战，这不是我们想做的事；第二，我们希望进入一个可以服务于千家万户的行业。我们希望做出来的产品，广大消费者都能用上。
我们最早做的是高速马达。这也是清洁电器的核心部件。因为吸力与转速平方成正比，转速如果提升一倍，吸力就能达到平方倍数的提升。那时戴森做的是10万转的高速马达，而我们当时只能做到两三万转，但一年半之后，我们和戴森同时做出了12万转的高速马达。之后我们又成为行业第一个做出15万转的，现在我们已经能够量产18万转的高速马达，储备20万转的，领先戴森大概两三代。
高速马达就成为了我们进入吸尘器和吹风机行业的核心契机。因为我们拥有最好的技术，能够提供最大吸力，效果自然就是最好的。在技术的基础上，我们进一步去做创新。去年，我们在全球首创了机器人的抹布外扩技术。以前扫地机器人遇到边角，就会原地转弯。而我们的机械臂一出来，就把这5厘米（的拐角）覆盖掉了。我们做了这些全球首创的技术创新之后，就能够做出性能更好且功能创新的产品。后来就有了扫地机器人、洗地机这些新品类，最后构成了完整的产品线。
张继学：当时我还在想，追觅一个不大的企业，一个产品都还没做好的时候，为什么要去做多元化？俞浩后来和我聊过，他说没有做多元化，产品其实只有一个。就是高速马达。但扫地机器人上可以用，电吹风上也可以用。
我看到你们家的产品特别贵。互联网的定价机制就会导致品牌比价。一直比到流量的门槛上，大家就都赚不到钱了。但你们好像挺特殊的。
郭人杰：这是我们过去一年最努力做的一件事。我们就是要用最高价的方式拿下每个市场的第一名。一般来讲，如果我们想提升市占率，所有人就会告诉我们要降价，要涨费用。而我们采用的是涨价涨费用的方式。为什么我们能做这件事呢？
实际上有两点是最重要的。第一是我们对于企业长期运转的模型的判断。长期的方式就是高研发投入去做好产品。所以，如果我们不能支持高价，就没有办法把利润做起来，也就无法支持高研发投入，我们设定的良性循环就会被打破。
我们不仅仅在国内卖最贵。在德国，在意大利，在法国，我们都是扫地机器人卖的最贵的品牌。并且都用最高的价格拿下了市场最高份额，彻底打破了出海靠性价比的这种传统模式。
第二，当我们的产品卖到最贵，企业的组织效率反而更强了。因为你要靠性价比去拼，或者没能卖的最贵的话，就不会追求最好的技术和不断领先的技术。而一旦你卖到最贵的时候，研发就必须要做出绝对领先和源源不断的新技术、好技术。
以前，我们前端的营销跟销售也很拧巴。我们既要跟消费者说我们的产品更好，还要告诉消费者我们产品更便宜。这本身很难理解，为什么一个更好的产品还更便宜？所以，一旦我们做到高端之后，就变成了对消费者说，最好的东西就应该最贵。我们就大大方方地讲，我们就是全世界最好的技术、最好的产品、最贵的价格。消费者也就能理解了。
张继学：我来总结一下。实际上这就是陈春花老师跟我说过的企业的战略定位和战术之间的匹配。她说，企业战略一般就四种：
第一种叫厚利少销，这时你的战术就是品牌和品质。比如爱马仕，你要买我的货，要先买配货，我卖不掉了我也不会打折，宁愿把它毁掉；
第二种战略是薄利多销，对应的战术是成本和规模。规模要足够大，成本要足够低，至于质量可能就没那么好了；
第三种战略是个性化服务。对应的战术是柔性生产链，哪怕只做一个，你也能生产；
第四个是服务取胜。对应的战术是流程和文化。就像海底捞、麦当劳、肯德基。
所以这么来看，你们的成功是有道理的。
从线上发展起来的新品牌，线下广告怎么做？
郭人杰：我们现在也面临着新的挑战和困难。我们在线上投了大量的广告，线上这一块我们已经有很成熟的模式了，包括怎么提升转化率等等。但我们还没太敢投线下广告，既然今天有机会来到张决的直播间。也想请教一下，像追觅这样从线上发展起来的新品牌，应该如何投放线下广告，比如电梯广告？
张继学：我们先说一下，追觅该不该投线下。
通常来说，企业发展有两条路线，一条是传统路线，一条是互联网的打法。
传统路线先做线下。线下做好之后慢慢开始学习做线上。线上做完了之后，现在又要开始学做IP了。今天更多的品牌是先做线上，甚至先做私域，把产品的种子阶段先给试出来。然后开始投线上流量和线上渠道。
当线上流量和渠道是有红利的时候，你不需要投品牌广告，直接卖货就可以了。互联网上很多销售10多亿、20多亿的品牌都没有投过线下。但线上生意是透明的，消费者已经被数字化了，大家学习非常快，而且平台还有算法。所以，线上红利会越来越少，流量成本越来越高。这个时候，企业只有两个选择，要么被流量卷死，要么尽快出圈做品牌化。
所以，一个优秀企业应该有三个同心圆：第一私域要做好；第二线上流量和线上渠道的红利抢好；第三在有优势的时候迅速出圈，做线下渠道和线下品牌。
接下来的问题，线下广告到底应该怎么投？
首先解决投放逻辑的问题。线下广告很难做，因为它要靠“手艺”。线上广告就是解数学题，根据数据算法和归因效果优化，但线下广告不完全是这样。一年投放电梯广告过亿的品牌有20多个，但成功的也就五六个，如果你要赌，很可能会赌输。
所以，我给大家的建议是：线下广告要像线上广告一样去试，先找两三个用户基础好、产品卖得好的“原点城市”，总投入控制在1000万以内，把线下广告的逻辑调出来。这是从0到1，然后再把这套逻辑复制到10多个城市，完成从1到10，最后再进行全国性投放，这就是从10到100。
然后就是广告内容的问题。因为广告的效果70%是由内容决定的。真正的好的广告，都是朗朗上口的，很容易唱给别人听，或者说给别人听的。华与华有一个“播传理论”，就是我传到你那儿，你再传给别人听。所以内容设计就非常重要。我经常看到广告客户动辄投放两三千万的广告，却舍不得花一两百万做个好内容，实在是太可惜了。
以极致技术打造极致产品，追觅还有多大想象空间？
张继学：追觅现在已经有四款产品了，都是基于高速马达技术之上的。那么，未来在产品多元化上，还有什么新的设想，或者未来的迭代空间有多大？
郭人杰：高速马达其实是一个想象力非常大的事。我们现在做的更多是高速马达与空气结合的产品。比如吸尘器、扫地机器人、吹风机、洗地机，高速马达还可以跟水结合，它变成了水泵。比如，我们从去年开始做净水器，可以把通量（水的速度）做到市面上净水器从来没有达到的1200G，以前我们接一杯水可能需要两分钟，现在可能就只需要三五秒钟。
以前净水器只能饮用，而只要通量足够大，它可以成为家庭的净水中心。以后我们洗菜用净水，浇花也可以用净水。就会有更多的实际用途。
我们还探索了另外一条路。高速马达是产品的心脏，但产品还需要一个大脑，就是算法。比如，追觅的扫地机器人就是沿用这个逻辑——高速马达的心脏+算法的大脑。这就让我们有了更多延展。比如，我们最近正在做的割草机器人也是这种结合。马达提供割草的动力，算法判断草坪的面积，规划路线，保证安全性等等。
上个月，我们上线了追觅GPT，它是一个语音交互产品。扫地机器人从最早用按钮，后来是APP。现在很多消费者使用习惯是说，你好jammy，然后它就出来清洁了。它不光是一个语音交互，还可以移动交互。实际上他扮演着一个家庭智慧中枢的角色。
它不光有音响，还有摄像头。从下单买产品开始，摄像头可以做到双向语音交互，就跟打电话一样，可以跟家里的小孩、老人，甚至宠物远程进行交互。既可以看，还可以通话。所以今天有一些消费者其实不是单纯买扫地机器人了，只要把扫地机器人开出来，就可以看到家里的老人、孩子，然后就放心了。
始终保持领先行业的创新，追觅做对了什么？
张继学：家电行业创业很难，小家电、大家电都很难。这个行业百亿营收才及格。而且家电又是一个强品类、强品牌的行业。因为我是大品牌，所以消费者认可。你们在创业的时候如何去撕开这个口子？这种勇气从哪里来？
郭人杰：我们做第一个产品时，觉得只要产品性能够强，就有办法征服消费者。
我们首先做的是征服极客。极客是什么人？他们对品牌的诉求小于对产品本身性能的诉求。所以，他们一直在寻找用最好的技术做出来的新产品。国内有很多极客平台，海外也有。我们就把我们怎么把吸力性能做到世界级的故事讲给他们听，他们就成了我们第一批种子用户。
但真正要在这个行业做大，我觉得我们还是要做到消费者可理解的有效创新。我们以前技术能力很强。但可能对消费者的洞察能力可能没那么强。直到去年，我们才陆陆续续在做出一些大的创新。这些都是在行业领先的。当那些传统大厂还在做传统形态的产品时，我们已经跳出来了。比如我们的洗地机，就加入了自动烘干这个功能。
张继学：摩尔定律认为，18个月的产品价格下降一半，性能提升一倍。你们拿到专利之后，大品牌肯定也会学你，那么你能保持领先的时间也就最多一年。当那些大品牌把这个赛道给追平的时候，你们又靠什么再次领先？
郭人杰：18个月还是保守的，基本上六个月我们就被超了，在这六个月里，我们会干两件事：
首先，我们会要求技术团队能够在六个月里面再迭代。这个也成为消费者对追觅有点意见的地方。说我们老迭代，也会背刺我们。但这确实是企业发展的需求，我们就是靠更多的迭代在引领这个行业，这也是不得已而为之。
其次，我们在营销端也有一些布局，比如，我们我们第一款洗地机H2，我们就给它加一个小功能，升级成H12 Pro，之后把H12的给分销商去覆盖拼多多、唯品会，然后再减配成一个H11，但核心功能还在，就去做大量的达人，社群，我先把自己割一刀，免得别人来砍尾刀。
张继学：防止别人抄你的方法有几种。第一是技术持续领先，不断迭代，比如说你看今天的苹果、特斯拉，别人很难追得上；第二是，当你有品牌势能的时候，就算当别人比你做的好，消费也会喜欢你的品牌，这就是品牌的力量。
坚守高端，布局中端，放弃低端
追觅的产品矩阵
张继学：我们看到，许多大企业它都有自己的主营产品和防守产品。毕竟市场那么大，如果只有高线产品，不在其它市场拓展也不划算。请问追觅以高端产品的定位，如何能够不断拓展市场，提升市场份额？
郭人杰：我们分了两个阶段。第一个阶段是，我们在现有的产品矩阵里分了两个系列。比如扫地机器人，高端的我们叫X系列，携带着追觅全球首发的新技术，机械臂加X20，机械臂加计算的X30，到今年已经到X50。另外，我们还有一个中端产品S系列，它主要承载上一代技术。比如，我们的机械臂当年在5299价位打爆了，但三个月后主动下放到3999价位，形成了另一个价格段的爆款。就这样，我们逐渐布局高端和中档两个产品系列，而低端价位我们选择了战略放弃。
我们的高端产品会比竞争对手要贵10%—15%，而中端产品就与其它品牌在同一个价位去竞争，可能只贵3%—5%，我们还是希望保持一个更贵的形象。中端产品走量，而高端产品为我们赚到了最大利润，形成了良性竞争的格局。
张继学：许多企业现在都采取了双品牌战略。他们认为，消费是金字塔型的。高端人群数量是稀少的，而中下端的消费人群的数量是庞大的。特别是中国是进入存量经济周期，消费降级的趋势很明显。在这个趋势之下，你们又有什么样的产品规划与设想？
郭人杰：我们会坚持长期主义，从长期来看，我们主要做两件事。一是高研发投入不变，二是保持好的产品体验不变，仔细到每个细节。这是我们对产品的要求。
在今天的市场竞争当中，我们非常接受企业有分工。有一类企业，它就是为创新而生的，以创新赚取利润，带领这个行业向前走。另一类企业，它擅长做供应链，降低成本，其价值就是让大量的普通民众享受比较先进的技术。
我们坚定地要成为第一类企业。因为这对行业和这个社会有价值。如果没有第一类企业，只有第二类企业，大家只会把这个价格越打越低，没有利润之后就一起退出了，我们要有这个使命感，把这个行业用好的技术向前带。
关于双品牌，我们最近也在做，但做法会有所不同。追觅的价位段比竞争对手贵20%的时候，基本上就成了行业独一档的价位。我们也会面临一个挑战，就是可能脱离了主流竞争价格了。所以我们就做一个产品牌叫MOVA。让它在主流价位里去竞争。
我们肯定不做低端品牌。我们最低就是跟行业主流对手竞争的中端价位。就会形成一个绝对高端和一个中高端品牌的这样一个产品布局。
中国的追觅，世界的追觅
郭人杰：上一代的世界500强的制造业企业，主要分为研发供应和品牌两个环节。那个年代研发很多在美国，主要的供应链在中国，品牌的大部分设计师都在欧洲，但今天的状况正在发生变化，比如研发回到中国。因为我们有最高质量和最大数量的工程师，无人机、手机、电动汽车、机器人。今天最好的机器人，追觅、科沃斯、石头，都是中国公司。
在研发方面，我们会干成世界第一，而供应链本身就在中国。追觅总部在苏州，这里有全球70%的清洁电器的产能。以前中国品牌出海，发挥的是供应链优势，就是拿性价比去拼；但现在我们靠的是技术+供应链，所以我们就敢在全世界做最高端的产品，卖的也最贵。这就是新的变化。
当我们把技术做到世界级，供应链做到世界级。最后把品牌做到世界第一时，我们就是“三位一体”的第一名。
张继学：现在很多品牌出海是利用抖音、拼多多海外版、淘宝的海外版，事实上，这些都是供应链出海，而不是真正的品牌出海。如果中国品牌出海只是去抢别的国家供应链的利益，那人家对我们一定是不友善的。所以，当我们的产品做得更好的时候，还能帮当地的产能供应链升级，这才是正确的逻辑。
郭人杰：我们就是要用最好的技术做最好的产品，而消费者用上最好的产品的同时，我们在本地还有一个高端的供应链配套，也能带动当地经济的发展，这就形成了一个正向循环。
与此同时，我们还会在海外深耕做品牌，我们在法国、意大利、西班牙、德国这些都是遥遥领先的第一名，今年我们还要在全球的地标城市开线下店，形成一个更大的正向循环。让消费者觉得，追觅就是一个绝对高端的品牌，又反向支持我们实现更高的溢价。这样的话，我们就步入了一个正向流程，获得了更大的良性发展的势能和空间。
