2024年，对华为而言，注定是不平凡的一年。

9月10日，华为备受期待的华为Mate XT非凡大师三折叠手机正式发布，目前，华为官方商城预约购买的人数已经突破448万人。

它不仅在手机市场重振雄风，更在汽车领域悄然布局，上演了一场跨界逆袭的大戏。上半年，华为以4175亿元的营收，同比增长34%的惊人速度，刷新了四年来的新高。其中，手机同比增长55.2%，以17.5%的市场份额位列国内智能手机出货量第一；车BU首次实现盈利，与华为深度合作的汽车销量超过了20万辆；平板和智能穿戴出货量分别同比增长77%、66.2%。

面对如此辉煌的业绩与前景，我们不禁要问：华为是如何做到每次跨界都能做出不错的成绩，始终引行业的？

对很多大公司来说，跨界意味着凭借新产品开拓新市场，在这个过程中，利润反倒显得最为次要。其他互联网企业，即便所涉业务众多，然而能真正贡献利润的业务却寥寥无几。

华为旗下的业务也很多，主要有八个板块：运营商业务、企业业务、ICT基础设施产业、终端业务、云计算、数字能源、智能汽车解决方案和海思，完整覆盖了软硬件，2B和2C市场，其范围之广已经远超苹果、Meta、微软等世界知名企业。

智能汽车曾是华为所有业务中唯一拖后腿的项目，据余承东透露，华为车BU最早一年亏100亿元，第二年亏80亿元，去年亏了60亿元，相当于3年亏了240亿元。

就是在这样一个外部被制裁，内部有亏损的新业务的情况下，华为每年依然能保持不错的利润。

虽说拼多多的净利润率能超过 20%，但是跟那些 2010 年以后成立的互联网新公司比起来，华为已经不年轻了，比它们经历得多，多经历了一个 PC 时代。阿里巴巴和京东，都是在千禧年前后成立的，它们赚钱的本事也比不上以前，阿里巴巴去年净利润率 7.5%，京东只有 3.2%。

总的来看，国内科技行业之内，业务范畴宽泛者不如华为盈利能力强，盈利能力强的不如华为存续时间久。那华为是如何同时兼顾做大和做强，还依然能赚到钱的？

改革开放之初，距美国人贝尔发明电话已逾百年，国内局用电话交换机总用量仅为 405 万门，电话普及率仅 0.38%，竟逊于非洲。任正非彼时全然为通信制造业的外行，初始仅能充当“二道贩子”，自香港鸿年公司与珠海通信公司购入交换机，再售予国内县级邮电局、乡镇及矿山等。并且，华为所采用的模式为先提货、售罄再付款，相当于每年获贷一亿多元的无息贷款。短短三四载，华为获利数百万，完成了资本的原始积累。

1991 年，华为毅然决然，集中全部资金与人力，全力开发新型用户程控交换机。至年末，设备测试大功告成，华为终拥有自家产品。此乃一场破釜沉舟之胜，当时账面上资金匮乏，失败即意味着破产。次年，华为销售业绩突破 1 亿元。在深圳蛇口某小礼堂举行的年终总结大会上，任正非热泪盈眶：“我们活下来了！”

此后，华为的交换机循着从低端至高端、由农村包围城市的发展路径，凭借低价与人海战术开辟出一条生路。至 1995 年，销售额已达 13 亿元。但此时，国内电信设备市场已趋近饱和，交换机利润渐薄。此年，为防止在交换机业务中陷入僵局，除有线通信外，华为还洞悉无线通信的发展潜力，启动 2G/3G 研究，推出 GSM 解决方案，并开拓了移动网络设备、传输网设备、核心网设备及电信增值服务市场。

幸甚，华为恰逢中国电信行业的黄金时期。首先，3G 网络开启投资建设，三大运营商资本开支由 1000 亿元跃升至 2000 亿元；其次，移动用户数迎来第二轮井喷式增长，从 6000 万人增至 1.3 亿人；最后，数据网络高速发展，上网人数从 9000 万人跃至 5 亿人。

与此同时，华为积极拓展海外市场，依次攻克俄罗斯、亚非拉及欧洲市场。2006 年，华为销售收入达 656 亿元，其中 65%源自海外。二十余年来，华为始终恪守 ICT（信息与通信技术）基础设施提供商之定位。除投入基础研发外，何以更为领先？任正非引领华为上下数万人，开展了大规模的管理与组织变革。1998 年，华为自 IBM 引入 IPD（Integrated Product Development，即集成产品开发）的整套流程，提升自身技术与产品开发效率，使华为的研发效率、产品质量达至国际水平。在后续数年，华为亦聘请西方管理咨询公司（诸如合益集团、普华永道、埃森哲、弗劳恩霍夫、美世）襄助华为于人力资源、财务管理、营销管理、质量保证等方面构建最优流程。

这其实是在不断夯实第一曲线，那华为是从什么时候开始跨界的呢？

到 2012 年，华为已然超越爱立信，荣升为电信设备制造商中当之无愧的霸主。

同样是在这一年，华为将过往单一的业务划分为 3 个部分：运营商业务（B2B 模式）、企业业务（B2b 模式）、消费者业务（B2C 模式），与之对应的客户场景分别为：电信运营商通信解决方案、企业数据中心 ICT、个人智能终端，其中“b”所指的是电信运营商之外的企业客户。

之所以对业务予以拆分，主要缘由在于华为赖以起家的运营商业务成长空间即将触顶，在全球范畴内，运营商业务的市场空间每年仅有 1 万亿元，华为占据了 2000 多亿元，市场竞争愈发激烈，华为很难从竞争对手处夺得更多的市场份额。

在此之际，任正非关注到了另外两块蓬勃兴起的市场空间，即消费者业务和企业业务。

其实这些业务不是规划出来的，而是从华为扎实的第一曲线里自然而然生长出来的。

比如做手机、电脑、平板等的消费者业务，最早就是在品牌机和山寨机雨后春笋般涌现的时代，华为、中兴等都给运营商贴牌生产手机，大多作为赠品送给用户，没有华为、中兴的标志，只是依靠低价和运营商的渠道来占据市场份额。

而企业业务怎么来的？是那些大型企业要给自己造端网，包括做一些自己的传输等系统，进行全国不同网点之间的联络，这就是企业网业务的前身。

这些自然生长的业务都有着极大的市场空间，但华为能否将核心能力复用在这些业务上就成了关键问题。

我们大可以期待2024这一年，华为或将以更加炸裂的业绩，创造属于自己的历史新篇章。我们期待着华为能够继续引领科技潮流，用创新与智慧书写更加辉煌的明天。

因为，在华为的世界里，没有不可能，只有不断前行、永不止步的信念与追求。