◆《日本新华侨报》经济部部长  翁道逵

日本电产株式会社（NIDEC　CORPORATION，以下简称“日本电产”）是日本最知名的电子部件生产企业，其成立于1973年，所研发生产的小型精密电动机、车载机械部件和电子光学零件等广销海内外，位列2020年福布斯全球企业榜第680位。日本电产的创始人永守重信亦是日本最知名的实业家之一，曾经在2014年《日本经济新闻》社举办的“平成名经营者”排名中位列第一。

这家实力雄厚的公司，这家由“传奇级”经营者创办的企业，其发展史堪称是一部“并购史”。正如日本电产对外自我介绍的那样：“日本电产，早期开始便将M＆A活用战略作为企业成长的原动力。公司M＆A的目的，就是要通过‘购买时间’来拓展技术和销售之路。”亦如永守重信的经营名言“立即做，必须做，做成为止做”，日本电产的并购之道一直是马不停蹄中的三“做”。

从1984年2月收购美国托林公司轴流风扇部门的第一例并购开始，到2019年11月收购美国Robotec公司为止，日本电产在这35年中实施了66起并购，而其中超过半数的并购对象是海外企业，以英美德法意企业居多，也不乏针对中国企业的收购案例。如此长期、持续地实施M＆A战略的企业，在日本并不多见。

虽然在2020年4月新冠疫情首次冲击日本时，因为无法预见疫情的蔓延趋势，一直秉承“现金为王”理念的永守重信采取了谨慎的投资态度。“在前景不明朗的情况下，轻易不要投资。”时下这一观念得到了相当多的经营者的认同和追随。但令人颇感意外的是，2021年在日本新冠病毒感染疫情不断扩大甚至严重的背景下，日本电产再次实施M＆A战略。“立即做，必须做，做成为止做”让这家行业巨头永远充满并购热情。今年2月5日，日本电产正式宣布收购130多年历史的三菱重工业的子公司——三菱重工工作机械株式会社，据悉收购价格约为300亿日元。日本电产如此大规模的收购，目的是将其重点事业——电动汽车驱动马达（EV）推向竞争的据点，抢占商机。

事实上，在2020年的M＆A的舞台上，日本电产虽然沉寂，但从未缺席。当年10月，日本电产在决算会议上就已经宣布了要“再次启动M＆A”，其背景是因为公司业绩得到了恢复。而日本电产之所以能在新冠疫情的侵袭下逆势盈利，恰恰得益于疫情来袭之前的2019年五起M＆A中的两起——对美国著名家电企业惠而浦公司冰箱零件事业的并购，和对欧姆龙（广州）汽车电子有限公司车载事业的并购。这两起M＆A案例中，日本电产分别投资了1000亿日元，经过战略整合后，公司盈利显著提升，同时资金效率也得到大幅改善。

不难看出，日本电产的并购之路并没有充斥着“爆买”的土豪气，恰恰相反，具有“历史长、数量多、金额高”这三个显著特点的并购历程，彰显了“步步为营”的智谋——围绕企业核心技术产业，日本电产通过缜密的M＆A战略收购海内外多家企业或其关联事业，并对它们进行积极整合，使得M＆A与企业发展相辅相成、甚至相得益彰，不失为M＆A的经典范例。

“M＆A是用金钱换取时间”，说出这句话的就是永守重信，也正是他的“三”做信念彻底贯彻在企业的M＆A战略中，纵观日本电产48年的经营过程，有37年是在积极甚至密集地实施M＆A战略。正是依靠这样一部“并购史”，日本电产的资本金，从创业时的2000万发展为887.84亿日元，增加了4439倍。也正是依托持续的并购，在日本经济整体疲软的疫情之年，日本电产反倒可以逆势盈利，并继续实施更为积极稳妥的并购战略。

从日本电产的并购之道中可以看到企业实力与并购举措，并非先有鸡还是先有蛋的问题，永守重信的“立即做，必须做，做成为止做”亦是日本电产的M＆A核心理念，并不是传统的“先积累、再收购”，而是“边收购、边积累”，正如永守重信所比喻的：“M＆A就像在填补拼图的碎片。”果真如此。日本电产恰恰就是通过M＆A，将其他企业多年发展成熟的核心技术买来，填补上自身企业的技术空缺，并对其进行不断地整合，使得企业发展日趋完善。

正所谓发展理念是“蓝图”， M＆A是“拼图”，最终形成事业“版图”。对于很多企业来说，日本电产的发展历程虽然无法比拟，但确实给疫情下的M＆A注入了一针强心剂。“立即做，必须做，做成为止做”会让企业的并购之道更久远。