近年来国家对于地方融资平台的监管，日渐严格了起来，不仅融资渠道有所收紧，中央也数次发文给地方的债务问题敲警钟。在政府与城投信用逐步剥离的进程下，城投公司纷纷进入了大转型时代，无论是在管理端还是业务端，都面临着前所未有的挑战。为此，各地城投平台都在开展自己的探索。今天明源君收集了一些城投转型的主要模式以及成功案例，一起来了解转型获得成功的城投公司，都是怎样自我变革的？01管理改革以业务需要为导向，建设市场化经营能力我国各地的城投公司数量繁多，旗下资产规模巨大，存在人员架构冗余、资产管理困难、业务重叠等等问题，十分不利于城投公司整体的管理效率和经营效益。所以各个城市开展平台公司的管理改革，把资产、业务和人员班子状况盘清楚，并进行统一的重组与调整，通常是首要任务。
一、横向整合重组，消除同质竞争比如连云港市城建控股集团，旗下拥有100多家成员企业，盘点重组的任务很重。其具体做法是按照集团的主营业务范围，来对成员企业进行大规模的横向整合。通过股权收购、转让、划拨、增资、清退不良资产等方式，这100多家成员公司最后被整合成了十余家专业化的二级子公司，负责不同业务的开展。集团总部作为决策管理中心，对权属二级公司考核管理，二级公司大多为管理型机构，三、四级公司为项目运作实体，通过组织结构的改革，极大提高了集团的核心竞争力以及管理运营效率。又比如济南市曾将43家市属一级企业，整合到了20家左右。当地采取了横向重组、合并同类项等方式，把资产规模小、营利能力差、业务少的企业，根据业务定位调整到了相应的企业集团当中。这样基于业务方向的重组整合，能够让平台公司真正立足于优势业务和优质资产，把企业做腔。比如整合了建筑类企业组建的济南建工集团、整合了生物医药等健康产业资源，组建的健康集团等等，都有了更强的发展动力。二、竖向精简层级，提高运营效率城投类企业规模的扩大，伴随的是层级的增加，运营效率也必然会随之降低。这显然不利于城投企业与市场化的企业运行节奏接轨，很难快速对市场作出反应。因此竖向层级的精简，也是管理改革的重要环节，比如连云港市城建控股集团就在推行扁平化的管理架构。其将集团总部的责权进行了下放，各下属公司作为核心业务单元具有相当的决策和人事管理权，能够充分开展自主经营管理，提高了业务上的决策效率。三、薪酬绩效机制改革，激发人才能动性过去多数城投公司的薪酬机制，大多是重稳定、轻激励的模式。这并不利于在市场化转型进程中，激发人才的主观能动性，为公司创造更高的业务价值。因此目前很多城投企业，都开始推行薪酬绩效制度的改革工作。首先针对管理层加重了绩效考核的比重，并开始积极在外引入职业经理人，对内实行更专业化的业务管理。其次对于中基层员工，开始更加科学地定岗定编，以业务需求为导向来招募员工，让组织充分发挥专业化能力。同时应用绩效工资制度，让薪酬模式与市场化企业接轨，构建城投公司对于人才的吸引力。四、加快数字化建设，强化内部协作城投公司的诸多管理难题，很大程度上源于数字化管理水平不足，以至于业务、部门之间依然存在信息壁垒，协作起来比较困难；又或是资产盘点不清，经营盘活效率很难提高等等。不过这两年，国家已经在大力推动国有企业的数字化建设，一些城投企业的数字化水平已经逐渐跟上。比如前文提及的连云港城建就借助管理信息化平台，实现了集团组织的透明化管理，提高了内部管理的效率。又比如浙江省前几年就已经上线了“标准地数字地图”，为企业在线提供土地招商资讯和答疑服务，也是典型的数字化为业务赋能的案例。02业务转型放大既有优势，深耕业务强项在管理上的改革工作做充分了以后，城投公司马上要着手进行的，当然就是业务的具体转型，和相应业务能力的强化。城投平台进行转型，最重要的一点是要紧扣自己的核心能力，切忌盲目布局进入陌生的业务领域。当前转型比较成功的城投企业，基本都是在其已有的核心能力范围内进行的，比如土地开发整理、基础设施及保障房建设、产业园区建设等等。戳我，了解让项目达期达产达效的管理神器城投如果懂得结合自身的既有优势，站在原业务基础之上，进行更广泛的业务范围延伸和能力培植，转型成功率通常比较高。今天小明就来列举几种常见的转型方向。一、做大老本行，向建工企业转型基建、土地一级开发等工作，本身就是城投平台的核心主业之一。城投公司基本都具有比较丰富的建设施工经验，和各项专业资质。所以基于这个老本行来做市场化转型，是最容易水到渠成的一个方向。不少城投公司基于自身的建工经验，除了本土的基建项目之外，也在积极向外参与其他地区的基建项目，不断扩大相关业务规模，成为了以建工类业务为主的企业。其中典型就包括金鲁班集团、扬州建工、萍乡城投建工集团等等……二、依托土地资产，转型做地产开发这两年来城投在各地的拿地势头很猛。虽然业内外一些声音认为，城投大举拿地主要是为了托底，但实际上有不少城投的地产开发实力，是被大幅低估了的。其实本身具备一定城市开发建设经验的城投，基于这些年积累的土地资产来做地产开发，也是顺理成章的一件事。只不过各地城投的运作能力参差不齐，但并不代表没有优秀的例子。在许多发达城市的房地产市场热度较高，城投公司自主开发的项目，获得良好的销售业绩是相对容易的。而且这些城市的专业化人才供给充沛、产品迭代速度较快，利于城投迅速组建专业化的地产开发团队，并汲取市场化开发商的技术经验外溢。所以在这些城市中，城投充分利用自身优势，去转型做房地产开发，通常很快就能走上正轨。目前市场化程度较高的、以地产开发为主业之一的城投平台，也确实大多分布在上海、北京、江苏、广东等发达省份，比较典型的有陆家嘴、深圳特建发、北京城建等公司。而即使是在非一线城市，拥有雄厚土储的城投也完全可以积极引进专业房企，来合作作开发。在此过程中可以充分吸取技术经验外溢，磨练自己的专业化团队，为将来的地产化转型作准备。而且开发并不局限于住宅，现在越来越多的城投公司参与到了商业地产、产业地产的开发赛中。对于产业园区项目的运作，城投实际上具有明显的优势。不仅体现在建设方面，也体现在招商引资方面。随着产业园区赛道热度的上升，城投平台也完全可以基于园区开发业务，向外延伸扩展出园区招商、园区运营、配套运营、产业投资等等多项市场化经营性的业务，这是一个值得深耕的方向。三、从融资到投资，转型做“投行”过去城投平台最重要的功能之一就是融资，但现在城投需要尽可能凸显自身的产业投资功能，在地区的产业和经济发展方面带头发力，转型去做“投行”的活儿。这样一来城投能够继续肩负起地区发展的任务，做实当地产业的强链补链工作，为当地招商引资、产业链生态构建以及优质企业培育，提供资金与资源上的帮助和引导。在投资方面做得最出色的地区之一，不得不提到合肥。合肥建投作为市级城投平台，基于当地的核心产业定位，针对产业链的聚集发展，多年来进行了多次战略投资并大获成功。合肥建投在这些投资中的引领作用，不仅大幅推动了城市的产业发展，也从中获得了丰厚的经营性收入，因此得以加速公司的市场化转型。这引得许多地方城投争相效仿对标，据统计目前已有京津冀、山西、河南、湖北、江苏、福建、广东等多个省市地区，成立了超过百亿的产业投资母基金。多个城市都开始做起了投行的活儿，这也是各地城投公司的巨大转型机遇，值得积极参与。但是想成功转型，对城投公司的专业化投研要求很高，必须先做好内部能力与人才体系的建设，要有把控投资风险的能力。结 语大转型时代中的城投，似乎站在了一个风雨飘摇的旷野当中，前路充满挑战与压力。近年来不断有城投转型成功的案例，但也免不了有在快速变革的过程中掉队的企业，城投分化洗牌的过程并不平静。然而，过去城投参与了大量的城市建设与发展工作，有充分的专业能力沉淀，转型路径并不少。如果能够探索出与自身禀赋相匹配的转型路径，城投公司就能够缓解当前的压力，走上市场化经营的正轨。这需要城投公司投入多方面的努力，从内至外地进行科学改革，在业务上因地制宜、慎重布局，真正为社会与经济的发展创造价值。点击下图，了解详情↓
