大家好，这一期给大家讲一个关于岗位设计的技巧，这一类的方法技巧一般是在客户付费的咨询中我才讲的，在这里奉献给大家。

我们说公司里的缺人，分两种情况，一种叫合理的缺人，一种叫结构性缺人。

第一种情况：“合理”的缺人

大家注意，只要你所在公司有人告诉你缺人，尤其是企业的领导，听过咱们这节课之后，你要立马把缺人分成这两种情况。

什么叫“合理性缺人”？为什么不叫“事实”缺人？

常听咱们节目的朋友都知道，任何企业都不是在“万事俱备”的前提下做事情的，都是在“有限”的资源能力背景下做具体的权衡、妥协，抓主要矛盾、解决主要问题，然后企业获得了发展，在发展中不断解决其他问题。企业发展真实的逻辑就是这个。

我们在企业里，经常见到的一个现象是，在讨论公司业务如何更好地开展时，很多中层领导，一张嘴就是我们不具备XX资源、没有高端人才、高端人才数量不够等等。他说的都是客观情况，秃子头上的虱子——明摆着的事！但是这种思维的误区，就容易导致这个兄弟一辈子也混不成“主要领导”，因为他不知道企业发展不可能等到万事俱备，等到资源、人才等应有尽有之后再去发展，企业发展最真实的逻辑就是“五个茶壶三个盖，看你会盖不会盖”。

所以，有人提出来，企业某部门人员不够用，作为企业的领导或人力资源部负责人，就需要考察这种缺人，属于什么性质的缺人？是真的由于岗位工作量的变化，导致的某个岗位工作量激增，导致的人员超负荷仍难以满足工作；还是由于当初定岗定编时，对岗位的工作量核算不足，导致的人手不够？

这里说一个小技巧，大家要熟练掌握：

对于关键岗位的人员数量配置，我们配备人员的原则是“适度从宽”；

对于辅助岗位，我们配备的原则是“适度从紧”。

之所以这么做，一是因为关键岗位对公司的影响比较大，二是关键岗位往往培养周期比较长；而辅助岗位往往是可替代性比较强，不是企业的核心能力，对企业影响比较小。

什么是正常工作量呢？我们一般把一个岗位能够满足8小时工作量，作为一个衡量的基准。如果遇到爱钻牛角尖的人，他会问，如何界定是7.5个小时，还是8.2个小时？这个东西没办法界定得那么准确。谁也给你算不出来，这人每天的工作量就是7.25个小时。因为企业运行他是动态的，岗位工作虽然有他的固定性，但是还存在一定的临时性。所以，这个时候咨询师的经验就非常重要了。

那么什么是“合理的缺人”呢？就是在符合企业人力总成本的要求下，在部门各岗位工作量基本均衡前提下，现有岗位人员无法在一个正常的工作期间完成工作，这一类，我们就认为是“合理的缺人”。

这里，我们再讲一种情况，有人说，我们部门10个人，有5个人不能干活，啥也干不了，所以，我申请公司给我再配5个人。大家注意，5个人不能干活，不应该成为“再配5个人”的理由！

这里面起码涉及了两个问题：第一，既然这五个人不胜任岗位，明显的“人岗不匹配”，那么为什么不让他离开岗位？第二，这五个人能够在这个岗位上出现，假定他是人岗匹配才来到这里，现在的情况，是不是说明你管理有问题？

所以，对于这种情况，首先要做的，是要通过绩效考核成绩要验证这几个人是否胜任岗位，如果绩效考核是倒数，确实不胜任岗位，应该是先通过绩效淘汰，把岗位空出来，然后再补充新的力量，而不是随意的追加。

第二种情况：结构性缺人

这种情况就稍微麻烦一些，因为这种缺人，有非常强的隐蔽性，大家往往意识不到是这里出问题了，所以在企业中，很难被揪出来。

作为企业高管，或者人力的负责人，不知道大家有没有这种经历，有的部门给你要人，部门负责人说的理由一点水分都没有，全是实际情况，你听了之后，也认为应该加，但是总觉得哪个地方不对劲、哪个地方或许有问题…但是又说不出来是怎么回事！

没错！结构性缺人，往往就是这个感觉！

比如，一个500人的企业，财务部设置了15个岗位，配备了15个人。对于这个规模的财务部而言，人数已经不少了。但是，有一天，财务部老大过来找公司领导了，说核算会计这个岗位，工作量太大，岗位只有一个人干不过来。公司领导派人力核实一下，人力资源部派人过去调查，情况也确实这样。那么问题来了？

对于一家500人左右的公司，财务配备了15个人，总人数其实已经不少了，但是这个岗位工作量，一个人确实满足不了，怎么办呢？只能给他加人。或许你会说，不用加，直接让他用别的岗位上的人过来支援不就行了？

那么，财务老大一定会说，我这儿“一个萝卜一个坑”，其他岗位都有自己的工作，没办法帮！还有就是，每个岗位都有不同的岗位价值，这些岗位的工资也都不一样，让他们帮他，工资怎么算？所以，问题到了这儿，也就复杂化了。企业里最常见的，就是直接给他加人就行了。

但是这种情况，持续下去，最终一定会演化成一个现象：部门人很多，一是“不出活”，二是总说“缺人”，这个部门负责人会把各种工作不理想的原因，全都归结为缺人，而且底气十足。

上面我们讲的这个例子，就是典型的“结构性缺人”，它不是真的缺人，其本质是岗位设置得不合理，不科学。

某企业X部门岗位设置（示意）

大家注意，只要你看见上面这种“一个岗位一个编制”的设置，一定要注意，我个人10年在一线的咨询经验，个人目力所及，很少有符合这种情况的岗位和编制设计。也就是说，不出意外，这种设计就是后续“结构性缺人”的病灶和温床。

为什么要尽量避免“一个岗位一个编制”？

我们要明白，

第一：任何岗位设计都是一种“合理假设”。

因为岗位实际工作，有他的临时性、随机性，当然他的基础是固定性的工作；没有人能像数学计算一样，如此那般地去精准的衡量岗位工作量，所以，任何岗位设计，是基于经验、企业现实业务相结合的一种“合理假设”。

第二：岗位设计要有冗余度。

既然是假设，那么如何从岗位设计的角度来应对这种不确定性呢？就是在设计岗位的时候要掌握冗余度。实话讲，这个非常难以把握。这个时候咨询师的经验就派上了用场。

我刚才讲的那个原则“关键岗位适度从宽、辅助岗位适度从紧”，就是在这里要发挥作用。

比如人力资源部岗位里，在其最关键的薪酬绩效招聘培训，这些岗位要肯定要“适度从宽”，像社保、劳动关系这些岗位，肯定要“适度从紧”。比如，如果薪酬专员1人，绩效1人，这俩岗位很容易出现一个事情，就是薪酬专员工作量不饱满，绩效专员每月绩效工作比较大，有可能忙不过来，可能出现各种差错。这个时候，人力资源部老大肯定会给公司领导说，绩效专员缺人，应该加人。客观的另一个情况是，薪酬专员还在闲着。有人说，我让薪酬专员过去帮忙，但是薪酬专员的月度绩效考核表里，写得清楚，人家没有绩效这个方面的工作，还有，如果岗位评价的话，绩效专员的岗位价值一般是高于薪酬专员的，这种情况下，薪酬专员会认真配合吗？所以，这就涉及到了另外一个问题，岗位设计时，专业性与综合性结合的问题。

第三：岗位设计的考虑专业性与综合性的问题。

直接给大家说原则吧，关键岗位一般考虑专业性，辅助岗位一般考虑综合性。

咨询师去了企业，我只要看见岗位名称带“综合”这俩字的，我的第一反应是这个位“不值钱”，是干杂活的。

但是现实中，企业里的岗位带“综合”和“管理”这俩字是最多的。

别的不说了，就说一个原则，岗位的命名，必须要以关键职能来命名。必须，薪酬绩效专员，一看就是干薪酬绩效的。名字要尽量简洁，一般不要超过6个字。

好的，这一期咱们先讲到这里，也不知道大家听明白没有，实在没听懂，给我留言也可以。