随着产业链竞争加剧、传统产能过剩、传统产业集群布局完成等因素影响，现在产业园区的发展举步维艰。显然，传统的产业园区发展模式必须要改革新。“管委会+公司”模式是一种市场化的功能区体制机制改革的模式。

“管委会+公司”模式重点是推动管委会的行政改革与公司的市场化经营机制改革，打造“小管委、大公司”的模式，推动政企分开、政企合作，充分发挥管委会的战略引领与资源配置作用与公司的市场化运作的价值。

针对新形势下的“管委会+公司”模式，真领科结合方达咨询合伙人、副总经理屈钰女士观点进行了以下四点解读：

什么是“管委会+公司”模式？“管委会+公司”模式，即为实现“政企分开、政资分开”，管委会建立专业运营公司，把原来由管委会独自承担的行政管理职能和开发建设运营职能，转变为由管委会和公司共同承担。开发区发展规划、政策制定和社会事务管理由管委会独自承担；而建设开发、招商引资、园区运营服务等功能则由管委会和公司共同承担，从而逐步实现“政府+市场”的共治。

首先、平台公司的投融资职责是基础“管委会+公司”模式下，平台公司必须首先是投融资平台，成为基础设施投资建设商和产业园区投资开发商。

其次、平台公司的产业园区运营管理职责是核心“管委会+公司”模式下，平台公司真正的主战场是产业园区，打造产业园区运营平台，围绕产业园区实现组织下沉、资源下沉、管理下沉、队伍下沉，成为产业园区运营管理平台。

最后、平台公司的产业投资职责是资本运作的重要手段“管委会+公司”模式下，平台公司要成为产业投资孵化平台，以股权投资方式服务于产业招商、产业培育等产业链打造的全生命周期。

新形势下平台公司的4种商业模式选择

从对开发区的平台公司发展模式的研究成果看，目前开发区的平台公司有四种商业模式可以选择：

第一，园区投资开发商。园区投资开发是一种大资金、重资产、长周期模式。所需要的核心能力是投融资能力和建设能力。在这种模式下，平台公司主要是做产业园区的投资、建设，后续的运营涉及的比较少。因此，平台公司围绕着产业园区的投资开发，延展的业务一般会是房地产类业务，如住宅、人才公寓、写字楼、商业综合体、安置房等，从而充分利用土地资源及政策获得房地产开发的空间。历史上，有些开发区的平台公司凭借园区投资开发成为了当地优秀的房地产企业。但在当前房地产市场情况下，该模式面临巨大的压力。

第二，园区运营服务商。园区运营服务是一种轻资产、长周期模式。所需要的能力是运营能力和服务能力。这种模式考验的是平台公司的组织化能力和队伍的专业化能力。一般来说，这种模式有两种类型。第一就是自身投资开发的园区继续承担园区的运营工作。第二就是委托运营模式，就是管委会或其他业主委托平台公司做园区资产管理和运营。园区运营服务业务市场化程度高，对管理的要求高，因此，一定是品牌化、专业化运作，空间很大，有些优秀的平台公司已经可以跨区域输出园区运营品牌和模式。

第三，产业投资商。产业投资是高风险、高回报的模式，对平台公司要求很高。这种模式下，平台公司必须从资产经营向资本经营转型，以直接或间接的股权投资支持产业发展、获得投资收益。这对资本、组织、队伍要求都很高，要建立投前、投中、投后的全链条式业务模式，同时对于平台公司的决策、风控也提出了挑战。

第四，金融服务商。金融是现代经济的血液，是产业发展的核心要素之一。因此，产融结合一定是平台公司的核心。对于一流的产业园区来说，拥有一流的金融要素供给和一流的金融机构入驻都是必然的标志。对于平台公司来说，积极介入金融服务领域，不仅可以拥有不错的经济效益，同时拥有巨大的社会效益，能够切实支持招商工作及后续入驻企业的发展。

现在平台公司现实可以介入的金融服务业务是类金融业务，如供应链金融、商业保理、融资租赁等，有条件的应积极介入。另外，要不断壮大金融服务的实力，有机会应该积极向银行、证券、信托等金融类业务深入发展。

当然，平台公司还可以选择招商服务商模式等其他模式，各种模式也可以复合叠加成为综合模式。但无论哪种模式，都需要平台公司解决三个问题：与管委会的关系问题、自身的业务布局问题、平台公司的转型升级与现代企业制度建设问题。

唯有真正转型升级，平台公司才能成为支撑“管委会+公司”体制机制改革的核心一环，真正成为产业园区建设的主力军和产业发展的倍增器，体现出与众不同的战略价值。

“管委会+公司”案例解析

首先，明确定位，优化分工。

管理机构聚焦经济发展，市场主体园区开发建设运营

例如，青岛市经济技术开发区：管委会负责为平台公司提供相应的业务指导、行政审批，项目推进等方面的管理与服务，而平台公司负责开发区转型开发建设、双招双引、园区运营管理、国际国内贸易、资本运作等。

第二，精简机构，提质增效。

例如，《日照经济技术开发区体制机制改革实施方案》将管委会由原来的9个工作机构、5个事业单位精简至6个：经济发展局、财政局、建设局行政审批服务局、社会事业局、应急管理和综合执法局，实行“大部制、扁平化”管理。剥离开发运营职能、剥离社会事务管理职能。

通过精简机构、提质增效，以实现“小行政、大市场“小机构、大服务”的效果。

第三，做大平台，强化支撑。

例如，山东济宁高新技术产业开发区，成立“四大功能”平台，通过市场化、专业化服务，助力开发区高质量发展。做大高新控股集团推动开发运营市场化，注入优质不动产、无形资产等资源，加强与政策性、股份制银行和证券公司合作。

第四，完善管理，强化激励。实施公司化管理打破“铁饭碗”有为才有位。例如合肥高新区、烟台高新区的做法。

其中合肥新区注重加强国有企业高管职工队伍建设，借力管委会加强干部队伍建设8个方面23条举措，年轻干部培养管理5个维度15条量化任务，和负面清单6种情形5大运用，强化干部日常敦促培养。坚持事业为上，重新研究确定管委会各直属平台公司定员，严把“进人关”，确保从源头优化队伍结构。

进一步优化管委会对公司、公司内部绩效考核方案，充分发挥绩效考核“指挥棒”作用，力戒大锅饭式分配，激发干事创业活力。

值得一提的是，在管理机制上，也可委托外部专业园区运营商联合运营，引入市场化的手段，达到推动区域经济发展的最佳效果。

管理体制机制改革下开发区公司该何去何从？

那么，在现如今的新形势下，开发区公司该如何着手进行管理体制机制改革呢？

首先、定位重构

在“小政府、大企业”的改革方向指引下，明确管委会、属地政府、开发区公司的职能定位，重新梳理管委会应承担的职能定位，在坚持经济发展的主业主责，因地制宜统筹考虑社会管理职能分工的基础上，做到两个剥离：

一是剥离可“市场化”的职能至开发区公司，例如山东省、江苏省、安徽省均在推进撤销招商部门，成立招商公司，承接开发区招商职能。

二是剥离国有资产监督管理的具体事务性工作，并因地制宜抓大放小。许多开发区在原先“管委会+公司”的模式下，通过在管委会下新设国资监管部门，根据管委会的授权，代表管委会履行出资人职责，按照所有权与经营权分离，以管资本为主进行分类管理，对国有企业实施监督管理，以达到“管委会往后退一步，国资往前迈一步”的目的。

其次、业务重构

开发区的建设与发展往往围绕着“产、城、人”的核心逻辑，与此同时，开发区公司实现自身可持续发展逻辑在于通过业务重构来打造核心竞争力，三线并行，聚焦主业，在“城市开发”“产业发展”“美好生活”三层面理顺价值链，根据开发区所处阶段，寻找价值增值环节作为公司业务的着力点。

在开发区建设初期，往往重点工作在于道路等基础设施与配套建设、产业招引、人流集聚，与之相对应的是公司构建的业务架构，在建设、产业开发、开发区配套服务当中扮演应有的角色，并形成能够带来稳定收入的“现金牛”业务，稳妥开拓“问题业务”，培育公司主打的“明星业务”，平稳处置带有历史遗留问题的“瘦狗业务”。

第三、管理重构第一点、投融资体制机制重构。由于大部分开发区仍存在资金供需不匹配的问题，因此在投融资体制机制重构方面需要重点关注以下几点：

一是重视片区投融资规划，改变以往点状项目推进的粗放开发方式，转变为开发区整体投融资规划，对开发时序、土地策略、重点地块进行投融资谋划。助推整体土地价值，营造片区整体面貌，确保开发品质。尤为重要的是，在注重社会效益的同时，也要遵循市场逻辑，实现一定的经济效益。

二是优化项目投融资机制，由整体投融资规划分解至具体各项目，做到项目师出有名。在项目库的形成过程中，重点局委、城投公司的参与至关重要，多角度进行科学谋划，合理匹配资金资源，以达到参与相关方的良性循环。

三是构建项目结算机制，关注承接方式合法合规，无论城投公司作为甲方抑或乙方，避免引发新增政府隐性债务的风险。力求单体项目平衡，或形成更广泛层面上的总体平衡。

第二点，国资监管体系重构。根据分类管理、分层管理的原则，一方面将开发区下辖国有企业进行分类，另一方面将监管事项进行分类，并对直属企业、辖属企业分层管理。从人事、薪酬、经营管理、产权管理、资产管理、重点业务等重点领域采取不同监管方式。

再者就是公司内部管理模式重构。根据国资监管关系的优化，重点重塑公司内部授权界面设计、组织优化调整、薪酬考核体系。

第四、体制机制重构

由于资金供给与资金需求不匹配，因此就需要重视片区投融资规划，点状项目推进，并进行开发区整体投融资规划。

优化项目投融资机制，由整体投融资规划分解至具体各项目，做到项目师出有名。构建项目结算机制，关注承接方式合法合规，避免引发新增政府隐性债务的风险。（部分参考来源：方达咨询、席老师谈国企改革）

来源：学习资讯政策解读