大多公司的管理者是因为业务能力优秀提拔上来。
但做管理和做业务可不是一回事，两者所需的能力并不相同。
很多新晋管理者上任后感觉无所适从，明明自己是凭实力晋升，但却做不好管理，也许就是你没有掌握好做管理的能力和心法。
那么，新晋管理者如何从业务骨干转变为管理高手？
需要三个方面的转变：工作观念；工作技能；时间分配。
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工作观念的转变
1学会延时满足
为什么有的管理者个人能力太强，反而当不好管理？
实际上，管理者个人能力太未必是件好事。
有的管理者看到下属死磕一件事无果，就喜欢亲自动手解决问题，而不是花时间培养团队成员的能力。
这种倾向源于对绩效的压力和对自己技能的信任，但长期来看，这会限制团队的成长和发展。
学会延时满足，给予团队成长的空间和机会，有助于团队成员掌握新的技能，培养一支更加自主和高效的团队。
设立目标：为团队设定明确的目标，确保每个人都明白自己的角色和期望。授权与支持：放手让团队成员尝试，同时提供必要的指导和支持。反馈机制：建立正向反馈的文化，鼓励团队成员分享进展和挑战。2转变心态：成就团队
从追求个人成就转变为推动团队成功的心态转变，是成为高效管理者的关键一步。
这意味着管理者需要学会放下个人荣誉感，转而专注于成就团队。
比如，一位销售经理原本是个业绩顶尖的销售人员，但他意识到，只有整个团队的成功才能带来更大的市场份额和利润。于是他开始分享自己的销售技巧，鼓励团队成员互相帮助，最终团队的整体表现显著提高，这位经理也因他的贡献而受到赞誉。3从失败中汲取力量
面对失败时，管理者应当勇于承担责任。
当项目未能达到预期结果时，管理者应当反思自己的决策过程，找出问题所在，并采取措施避免同样的错误再次发生。
4接受争议
在变革和决策过程中，管理者可能会遇到不同的意见和争议。
但管理者仍需保持对高绩效目标的坚定追求，坚持正确的方向。
有效处理这些争议至关重要。管理者可以通过倾听、沟通和协商寻找共识，找到最佳解决方案，以实现团队的长远利益。
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工作技能的转变
1项目管理
项目管理不仅能帮助管理者有效地规划和执行项目，还能够确保资源得到合理分配，从而实现项目目标。例如，华为将项目管理视为“练兵场”和“点将台”，强调项目管理在培养人才方面的作用。这样的组织拥有明确的项目文化、土壤和机制，能够确保项目的顺利进行。而在不成熟的组织中，如果从一种体系（如研发体系）向另一种体系（如项目管理体系）转变时，往往存在更多不确定性和混乱。旧有的流程可能不再适用，新流程尚未完全建立起来，导致团队成员之间沟通和协作上的摩擦不断。因此，变革中的管理者需要承担更多职能，例如规划项目、管理资源、监督进度、解决问题等。
2系统思考
系统思考是一种理解复杂系统及其组成部分之间相互作用的方式。它强调从整体出发，考虑各个要素之间的联系和影响，而不是孤立地看待问题。如果缺乏系统思考，我们很容易就成为团队的“救火队长”，“头痛医头脚痛医脚”，同样的问题没有彻底根治，下次还会在发生。
为了避免这种情况，我们要遵循几个原则：
（1）大处着眼、小处着手：首先要从宏观角度审视问题，了解整个系统的运作方式，然后再逐步细化到具体细节，这样可以确保每个局部的改变都能符合整体的方向。
（2）寻找根本原因：深入探究问题背后的真正原因，而不仅仅是表面症状。这有助于从根本上解决问题，避免同样的问题在未来再次出现。
（3）预测和准备：基于对系统的理解，预测可能出现的问题，并预先准备好相应的解决方案。这有助于减少紧急情况的发生，并提高应对突发状况的能力。
（4）持续改进：认识到系统是动态变化的，因此解决方案也需要随着时间的推移而不断调整和完善。
（5）促进协作：鼓励团队成员之间的沟通和协作，确保每个人都能理解其在系统中的角色，以及如何与其他部分相互作用。这有助于建立一个更加紧密和协调的工作环境。
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时间分配的转变
1授权与信任
作为管理者，你需要清楚地界定：哪些任务必须亲自完成，哪些可以放心地交给团队成员。
一般来水，像业务发展规划、重要投资决策等需要特定专业知识或敏感度的任务，需要管理者亲自处理。
而其他日常或常规任务，可以通过授权来分派给团队成员。
如何有效授权？需要这几个步骤：
选择合适的候选人：根据能力和兴趣挑选合适的团队成员来承担任务。清晰地传达期望：确保被授权的团队成员明白任务的具体要求和目标。提供支持：在必要时提供资源和支持，确保他们能够顺利完成任务。及时反馈：定期检查进度，并给予正面反馈和建设性的批评。2引导下属自主思考
为什么很多管理者总是忙，而下属却无事可做？这类管理者80%的时间都被下属占用了，这是帮下属“背猴子”的行为，你把他的活给干了，他肩上的担子轻了，你的担子就越来越重，留给思考规划的时间就越少。所以当下属无法独立解决一件事情向您求助时，你千万不能包揽下来帮他完成，或者直接告诉他答案。管理者可以通过提问来引导下属的独立思考。这不仅可以帮助员工发展解决问题的能力，还可以增强他们的信心和责任感。当下属找到正确的解决方法时，管理者应该放手信任他，把这件事交给他们去做。通过这种方式，员工将更加投入于解决问题的过程中，并对自己的成果感到自豪。
