一个公司降本时最容易犯的错是什么？

就是搞“一刀切”，比如所有部门裁员20%，所有费用减少20%，真的有很多企业是这样做的。

这完全是拍脑袋决策，降本增效的“假动作”做多了，最后一定是成本不减反增，经营效益逐渐下降。

有句话说，不要用战术上的勤奋，来掩盖战略上的懒惰。

为什么很多企业的成本降不下来？

就是因为很多企业做的都是无效，或者说短期有效的“假动作”，没有系统规划，这个月指标降了，下个月反弹。

如何让企业真降本、真增效？

关键在于企业要区分成本结构，把握降本增效的战略重点，理清哪些成本能降，哪些成本不能降。

长贝咨询夏淑军老师凭借多年的实战经验，总结出企业在成本支出上三大方向重点，以及不同的成本需要采取怎样的策略，相信你听完后一定有新的启发。

1

日常的支出成本：比竞争对手更低

一个公司只要开始运营，就不可避免地要投入、要消耗各种资源。

例如公司要有人，有场地，不管是办公室、仓库，还是车间，我们还有设备，要买材料，要有库存等等。

这些保障企业日常运营的固定成本，或变动成本，就是日常所需的支出成本，包括但不限于人力成本、场地租金、设备维护、原材料采购等。

对于这类成本，我们要怎么处理呢？

一个目标导向，比竞争对手更低。

比竞争对手更低，才能撕开市场口子，低成本才有高利润，才有竞争优势。

就像年初车企掀起的价格战，比亚迪为什么敢“掀桌”？

一个是他的规模化成本有关，另一个是原材料电池价格下降，比亚迪就是做电池起家的。

要怎么做到比竞争对手更低？有两个关键动作：

一是识别浪费，把少产值、不产值的环节剔除。比如能不能通过5S管理剔除不必要的库存，减少仓储成本？

二是流程优化，其他能产值的部分能不能效率更快、效益更高？比如能不能采用精益生产，改善生产线布局？

2

必需的支出成本；保持行业同等水准

什么是必需的成本支出？

就是你不能少，少了他，这个事可能就干不好。

比如与客户有关的费用，客户拜访的支出、招待费、广告宣传之类的。

对于这类成本，我们要采用怎样的策略呢？

一句话，够用就行。

什么叫够用？就是我们得保持和这个行业的平均水准，你不需要变得很高，也不需要把它做得很低，和大家差不多。

过度投入，可能导致成本过高，削弱企业的价格竞争力；

投入不足，则可能影响企业的服务质量或品牌形象，导致客户流失。

因为这部分投入和收益并不是成正比的，有可能到一个天花板。

你客户招待做得再好，广告打的再响亮，也不能保证别人一定买买单，甚至投入过多了反而亏本，所以这部分平衡就行。

然而就有人疑惑了，为什么我花这么高的成本，客户的感受也很好，但不一定买单呢？

这是什么逻辑？

解题的逻辑在第三部分，我们接下看。

3

核心竞争力的支出：持续加大投入

当你的客户坚决要买你的单的时候？会是什么情况？

会因为你的服务招待做得好吗？或因为你的产品在网上有铺天盖地的宣传吗？有可能，但非必要。

除非你的产品在网上有大量的客户晒单，用过的都是好评，真实，而且没有水军，别人愿意信你。

这时他想购买的欲望就比较强烈了。这说明什么？

客户真正付钱是冲着这两个字——价值，他觉得这个产品对我有用。

注意是“客户”觉得，不是你觉得。你觉得自家产品很厉害，有可能是“自嗨”，要经过市场去检验才知道。

客户选择买你的产品，而不是竞争对手的产品，这就是竞争优势。

那我们在这方面的钱能省吗？肯定不能。

早些年老干妈发生了一件事，老干妈为了节省成本，把原本12~15元/斤的的贵州辣椒换成了7元/斤的河南辣椒，并调整了配方。

然后消费者就不买账了。很多消费者觉得，老干妈的口味变了，不香了，没以前那么好吃了。

一个做食品的企业最重要的肯定是产品的口味，所以那段时间老干妈销量持续大跌。

第二类的钱叫什么呢？我们称之为“土地肥沃的钱不能省”。

这个钱你省了，那么明年怎么产粮？后年怎么产粮？

有一些支出他今年不产粮，但是明年后年就产粮。我们说的产粮就是有销售、有收入、有利润。

所以在这部分的支出，针对质量、时间、服务、创新这一类成本，我们不但不能省，反而要多投入，多支出，提高我们的竞争优势，要比竞争对手做得更好。

END

以上三个部分的成本管理，就像一个“跷跷板”。

日常支出部分，你要尽量压低，要比竞争对手低，比同行低。这部分是“降本”。

跷跷板的另一边，是帮助我们提升企业竞争优势的，他能让客户他的订单给我们，而不是竞争对手，所以这个部分要多花钱多投入。这里讲的是“提效”。

中间的必要支出，你保持同行的水准就够了。

所以很多企业在降本增效上，做的一些裁员、砍成本预算、砍流程的动作，好像“东边一榔头西边一锤子”，降来降去总是反弹，不持续——

就是因为你没有一个系统的规划，没有掌握这个事干起来、持续下去的底层逻辑。