最近，京东严抓考勤、缩短午休时间的新闻刷爆了朋友圈。
也有很多人问我：Cherry，你怎么看这个事情？
今天，我就冒昧地谈几点看法。从哪里讲起呢？
就从焦虑的京东说起吧。
焦虑的京东
前些天，拼多多发布了2024年第一季度的财报，净利润306亿元，同比增长202%。
阿里在第一季度的净利润为244亿元，同比下降11%。
而京东呢，净利润仅为89亿元，同比增长17.2%。
净利润反映的是一家公司的经营状况。虽然京东的净利润增长表现要好于阿里，但是阿里的业务不光有淘宝，还有钉钉、阿里云等，而京东的核心业务就是电商。电商业务增长情况，对公司发展影响巨大。
一方面是拼多多、抖音等电商对京东形成合围之势，一方面是京东股价大跌50%，增长放缓。在这样的情况下，京东领导层的焦虑可想而知。
这种焦虑，从刘强东越来越频繁的讲话中也能看出来。
去年12月，刘强东在公司内网发声称，京东必须改变，否则没有出路，“我不会躺平，也希望兄弟们不会躺平。”
而在5月24日的高管会上，刘强东做出“狼性训话”，强调不能继续让员工“躺着睡大觉”，直言“不拼搏不是兄弟”。
从“希望兄弟们不会躺平”到“不拼搏不是兄弟”，两次发声，时间不过半年，但刘强东语气早已迥然不同，京东的焦虑可想而知。
但与之相对的，是躺平的员工。
躺平的员工
从2021年到2023年，京东员工总数从约39万增长到约45万进而达到约52万，年涨幅分别为16.8%、14.8%，相比之下，同期内京东总收入年涨幅分别为9.9%、3.7%。
与此同时，2021年到2023年间，员工人均年创收金额分别约为246.94万元、232.25万元、209.76万元，两年内下降约37.18万元。
当电商巨头都在追求更高效率，强调降本增效时，京东持续下降的人效比，恰恰证明了京东面临着严重的“大公司病”。
事实上，也的确如此。员工躺平、摸鱼、代打卡现象在京东层出不穷。
据媒体报道，京东每月1.4万员工代打卡，甚至出现了代打卡微信群，代打卡一次收取15元，已经形成了产业链。
还有京东员工透露，有一些实习生两个月都不来，通过代打卡，骗走了公司1.5万元的工资。
这些问题的存在，才是京东严查考勤一事的前因后果。
严格考勤制度，从短期来看，或许会有一些效果，但从长期来看，考勤是很难真正解决人效问题。
而且，严查考勤，带不来安全感。
严查考勤，带不来安全感
考勤的目的是要让员工及时、积极地做好工作，提升自己的效率。但当管理者开始严查考勤的时候，反而让员工失去安全感。
为什么？因为严查考勤，本身就是一种不信任的表现。作为管理者，你先预设了立场，认为员工是不自驱的，总是偷奸耍滑，所以想要通过严查考勤的方法，来监管员工。
你防员工像防贼一样，员工感到自己不被尊重和信任的时候，就会没有安全感，进而丧失对工作的热情。
事实上，你越关注考勤，员工就越只会在考勤上发力。
他们会更关注自己的考勤记录，而不是互相支持和帮助；他们无法灵活安排自己的时间，失去自主性，反而会降低对公司的忠诚感和归属感。
如果一家公司需要通过抓考勤，抓打卡，去管理员工的行为，那么很大程度上，这就是管理者自身的失败。
因为好的管理者，不做考勤机，而是做导航仪。
不做考勤机，要做导航仪
当业务发展不起来的时候，很多公司都会试图通过强化管理的动作，加强行政上的管控，提升人效，进而去解决经营上的问题。
比如，他们会严格考勤制度，每天盯着员工有没有迟到，工作是不是饱和，但最后往往陷入到过度管理的陷阱中，得不偿失。
在我看来，管理者千万别做考勤机，而是要做导航仪。
什么意思？你不能只关注在考勤这些细枝末节上，而不去抓重点；你对下属不能只提要求，而不去给予有效的绩效辅助和支持。
管理者的这种“导航”作用，主要体现在两个方面：
①做什么。这是方向问题，你要带领团队到哪里去，做什么事，这是非常重要的。
因此，当公司的战略往下落的时候，你不能做个传声筒，而是要做一个转化器，要把公司的目标转换成团队的目标，让每个人清楚知道要做什么，并且对要做的事情坚信不疑。
②怎么做。目标定了之后，接下来的打法是什么？你要和下属探讨，需要怎样做授权，提供哪些资源，给予怎样的支持……
你要去盯过程，保证下属能够正确地做事，从而拿到结果。
提效，本质上就是要提高管理者的效率。
效率从哪里来？你有没有做最重要的事情？有没有把时间花在重要的人身上？有没有建立一套高效的管理体系，驱动员工？
驱动员工，从人性出发
考勤，解决不了员工的效率问题。要提升员工人效，你就要从人性出发，驱动员工。
麦格雷戈的《企业人性面》一书，提出了两种对立的人性假设，即著名的“X理论”和“Y理论”。基于这两种人性假设，你就能员工的自驱力。
1.X理论（X-Theory）：
这种理论假设人性本恶，员工天生不喜欢工作，并且会尽可能逃避工作责任。因此，需要通过严格的规章制度来确保效率和公正。
比如，公司会通过考核制度去解决人性的懒惰。一个团队中，大部分人是有惰性的，你考核什么，下属就执行什么，你检查什么，他们就做什么。
你要有考核制度，通过绩效这一指挥棒，来驱动他们。
再比如，销售的赏罚制度，通过与业绩挂钩的奖励，驱动员工努力工作，提高业绩，同时对于一些不好的行为进行惩罚，抑制人性中的恶。
2.Y理论（Y-Theory）：
这种理论假设人性本善，员工本质上是愿意工作的，并且在工作中寻求满足和成就感。
那么，对于这些比较自驱的员工，你反而要少些管理，要相信他们，赋予他们更多的自主权和决策能力。
比如，谷歌允许员工将20%的工作时间用于自己感兴趣的项目，这种信任和授权反而激发了员工的创造力和积极性。
当然，你还有正向激励，比如给予尊重、荣誉、成就感和职业发展机会，以此激励员工积极创造更大的价值。
这两种人性假设，没有对错，没有好坏，只有合不合适。
作为管理者，你对于人性的看法，会决定你用什么样的方式管理员工。人性是复杂的，很多时候，你不仅要强调激励，也要强调压力，也唯有从人性出发，才能真正驱动员工。
最后， 我想说，成长本来就是一个不断修正错误的过程。我坚信京东会越来越好，暂时的低谷，是实现飞跃的跳板。我也祝福每一个在困难中奋力奔跑的企业，都能高质量地活着，迎来春暖花开。
