Part 一

品牌方的困境

快消市场2024年二季度的惨淡，相信所有从业者都有目共睹。

很多没有做好准备的品牌方（甚至不乏是一些大品牌），已是自乱阵脚，陷入一个增长困境：

产品在终端动销跑不动，品牌方业绩增长压力大，各战区的销售弟兄们跑断腿也没辙，就是不出量。

无奈为了KPI饮鸩止渴，只能给经销商压货。

很多经销商本就受零售折扣化的冲击，生意被重创。

品牌方再一折腾，根本没办法赚钱，库存有爆仓风险还要处理，罢工不干。

为了完成业绩，销售只能重开客户，但开了还需要沟通磨合，也不一定能承接好当地市场。

最终的结果，很可能是压个把月的货，却丢了全年剩下的生意，最终营收不增反掉。

缩量时代，压货最后反噬的还是品牌方

品牌方生意一旦收缩，市场资源的投入必定收缩。

节流之下，导致想要扭转增长困境的难度更上一层楼。

缩量时代，市场的塌陷速度超过很多从业者预期。

生意本就已经不好做，很多品牌方苦苦维系存量市场下的价盘体系，不敢放开拥抱折扣渠道带来的新增量。

两难之下，被逼无奈做出一些极端动作。

但坦白说，这个大环境，品牌实在没有压货的必要，因为真的没用了！

Part 二

当下症结的原因及发生的传导链路

如今市场和过往最本质的区别，是供需关系的完全性颠覆。

供需关系在近几年发生巨大的转变：供大于求，出清产能

以前的增量时代，市场需求一直扩容，品牌方压下去的货，最终通过各种“下水道”渠道解决，总有消化通路。

但今非昔比，消费者收入、预期双降，市场进入缩量时代。

本身市场已经出现产能过剩的征兆。

又经过疫情期间的非有序扩容，明显加剧了过剩的局面，导致大量产品积压在流通环节。

过去压货给经销商，经销商没法消化，通过电商平台处理，是区域销售默许的行为。

可是现在，很多经销商反馈，仓库爆了，电商平台也不收了。

这是一个波及全产业链的变量。

生意大盘在萎缩，总有人要出局。

也不难理解，当消费者收入、预期双降，零售商是最先嗅到危机并做出改变的，开始想着求生存谋发展，琢磨怎么卖货。

最终实践发现，除非卖的货足够好（会员仓储模式，货盘差异化策略），否则就只能把货卖得足够便宜（折扣零售模式，效率领先策略）。

注：当然，曾经也有人尝试过构建规模化的临期品消化渠道，最终模式有问题。

但可惜的是，无论零售商采取哪种方式来应对新挑战，对大部分经销商来说都是灾难。

好货具有稀缺属性，能做这盘生意的经销商，必然是少数。

大部分经销商吃不到这口肉，只好被迫一起想办法把货卖便宜。但折扣零售本身就在优化流通环节，把货卖便宜，就只能拼成本领先，把成本不领先的出清。

这就是经销商当下日子难过的原因之一。

当然，零售商和经销商如此，品牌方的日子自然也好不到哪里去。

还是那个问题，供需关系发生变化，波及的是全产业链。

摆在品牌方面前的问题很多，举几个比较有共性的问题。

首先就是折扣零售渠道，这一波折扣零食加上陆陆续续出现的折扣超市，直接冲击品牌方的价盘体系，怎么平衡维护？

除了价盘体系，冲击的还有原本生态中经销商伙伴的生意，很多经销商没经营利润都不干了，怎么维系经销体系？

线下传统零售渠道出货量萎缩，新增量都集中在新的零售场景，怎么去学习新的游戏规则，拥抱机会？

注：这里的新零售场景，不仅包括会员仓储和折扣零售，也包括即时零售和社区团购（可能很多人有误解，以为社区团购已经不行了，但很多地方团近两年的发展增长非常惊人）等等。

面对诸如此类的问题，品牌方需要做的转变很多。

如果还是抱着老一套的想法，顾着自己眼前生意，伤害到合作伙伴，结果一定会反噬。

Part 三

品牌方的出路

品牌方有何应对策略？

先说点务虚的。

基于当下环境，一定要认清现实。缩量时代，收缩的不仅是需求，供给端也一定会收缩。

这就意味着品牌方，也有相当一部分会被出清。

这就是一个竞争性淘汰的过程。

淘汰的规律，还是当年王兴做美团时候总结那一套：便宜的打败贵的、质量好的打败质量差的、认真的打败轻率的、耐心的打败浮躁的、勤奋的打败懒惰的、有信誉的打败没信誉的。

这也是为什么“质价比”这个词这两年反复被很多人提到。

现在能继续谋求发展的，一定是兼顾价格和质量并且能非常有效地触达消费场景的产品。

但凡有一方面做得不够极致，就可能被同行的产品卷死。

特别是对那么多年，吃着时代红利却误以为是自身“品牌力”的品牌方来说，是要警醒的，这个行情已经不允许去赚取不合理的品牌溢价了。

心态上要开放，开放是这么多年来为数不多的常胜手段。

诚然，中国的零售变革自大商超体系以来，非常折腾，但是每次对零售大盘的影响波及范围都非常有限。

很多人认为，这次也是如此。千万不能有认知惯性。

至少在研究世界零售变化的过程中，我们看到了折扣零售是完全不一样的局面。自1946年ALDI问世以来，这个存续长达78个年头的模式，一直在世界范围内渗透。

我见过很多老板，就是因为排斥零食折扣，认为低价是不持续的生意，因此没有耐心好好研究渠道变迁的真实原因，最后错过最好的拥抱红利期。

后面再花大于当初10倍的力气补课，也无济于事。

再讲点务实的，几个面对当下问题，非常具体的应对措施。

第一、当下最明显的就是折扣零售冲击价盘。

这个问题不是第一次面对了，当年电商已经经历过。解题思路非常明确，只是你愿不愿意克服惰性去做的问题。

在现有产品体系下，能动用的手段非常清楚，在包装、规格、内容物甚至风味上做功夫，用尽可能的差异化避开比价行为。

新渠道有新渠道的游戏规则，只要回答命题作文即可。

注：至于利润，本身是通过产品而设计出来的，有没有甚至有多少，全看自身内功。

至于零售渠道变化对经销体系的影响，没有办法，这必然是一个萎缩淘汰、队伍重整的状态。对于经销商而言，这本身也是一种考验。

注：经销商的问题，我在《聊聊流通：零售折扣时代，三座大山将压垮一大批经销商》中已经描述过。

第二、还是要相信产业链的进化能力。

但凡优秀的经销商伙伴，一定会在市场变化中调整自己的业务状态，想办法把货销出去。

最关键的是，品牌方不要去极端压货，把一批优秀的合作伙伴给挤走......

如果品牌方还要追求增长，一定要回归到最本质的产品力。

中国快消品市场经过30多年发展，供给的丰富度已经非常完整了（也非常卷）。

大单品走到当下这个时间，大概率也遇到了增长天花板，需要用新的大单品（第二曲线）去承接增长。

因此品牌方想要走的更远，必须要有十足的创新精神及能力，不断去尝试创造能被市场认可的好产品。

缩量市场，供给端各个环节所正在发生的迭代

当然，穿越周期，践行不易。

但凡事都有好坏两面，虽然当下的竞争环境非常恶劣，换个角度想，在这种竞争环境中生存并发展起来的品牌，经过了市场残酷的淘汰，活下来的才是真正有产品力的表现。

当下，正是检验品牌方内功的最好阶段。

作者 | 张振宇 ，一个专注食饮产业链的消费投资人，硬折扣研究专家委员会委员。