前言

之前我们用两期文章较为系统的阐述了新公司法出台给公司治理和公司党建带来的若干重大变化。

新公司法的出台给公司治理带来的十个重大变化。

1、因地制宜的多样化治理模式将成为新趋势

2、党委会议事清单、议事规则，决策与研究流程，支撑性机构的建设，成为党组织嵌入公司治理研究讨论重大事项的核心课题。

3、董事会中心主义的崛起使得董事会决策质量提升成为核心追求

4、董事会及董事绩效管理成为新治理要点。

5、公司章程，股东会与董事会三重授权将成为总经理履职的差异起点。

6、治理僵局及治理失效问题的突破将是未来治理结构优化重要方向。

7、股份公司引入类别股背景下的治理创新成为股份公司重要课题。

8、审计委员会如何完全覆盖原监事会职能，且发挥更强大的功能是未来治理重点之一

9、新治理结构下的合规，内控，风控体系因其强约束特征，更凸显董监高绩效评价，追责体系的重要性。

10、纵向，横向，反向法人人格否认——最大程度消除实控人利益调度与操纵空间。

新公司法出台给公司党建带来的八个重大变化。

1、党组织参与公司经营重大经营活动的分层分类分场景

2、党委会（党组，下同）决策能力与研究能力建设成为提升公司决策与经营质量的关键

3、党委会针对三重一大的决策进一步分层分类分场景

4、党委会针对重大经营管理事项的前置研究清单的动态管理

5、前置研究的分层分类分场景与议事规则

6、围绕党委会公司治理职能与角色的支撑机构建设

7、围绕党建效能的提升与促进的专项工程

8、创新党组织在国企高质量发展中的角色与功能

具体内容请参加公众号“华彩国资透视”相关内容。

本期，我们着重探讨新公司法出台给集团管控带来的巨大变化。

新公司法出台给集团管控带来的八个巨大变化如下：

1、从控制主导型（财务，战略，运营）管控走向治理主导型（跨层次治理+进取型董事会+制度安排+能力促进）管控

2、集团总部强化跨层次治理，参与子公司治理体系优化，内控与运营制度建设的积极性大大强化，跨层次治理能力成为关键

3、集团公司治理体系设计与运作能力的高低将会极大的影响集团运营效率

4、资本运营（内部交易与利益调度）型集团逐步将让位与主业强化+子集团竞争力型新型集团——遏制通过复杂的控股结构与内部交易体系来强化利益与价值调度

5、个性化治理模式选择+动态化主业与授权+个性化定位与资源配置+个性化评价与激励为核心的一企一策式国企改革与运营提升将会越来越重要。

6、泛外部控制逐步让位于泛内控系统——集团总部直接干预子公司决策与运营的法务壁垒提高，风险变大。

7、突出集团高效协作系统（管控基础子模式）中个性化调节与赋能（管控选配子模式）的差异化管控是个方向

8、集团审计+合规+法务+内控+风险五位一体的重要性进一步突出——合规内部交易与非合规内部交易的区分与集团运作模式的调整

9、各种力量导致集团公司边界重构，形成持续演进，不断拓展的高外延型集团+生态结构

10、面向未来，形成多个管控场景及层次组合而成的超级泛集团管控体系

下面，我们逐项展开论述。

壹

从控制主导型（财务，战略，运营）管控走向治理主导型（跨层次治理+进取型董事会+制度安排+能力促进）管控

很多集团型企业管理者喜欢把自身的管控模式按照母子公司之间集分权状态的不同，将之三分法，简称为财务型管控，战略型管控，操作型管控。

其实很多从事管理工作的读者可能从多个渠道看到过我们之前的研究，既把现代集团企业的管控体系分为由四个维度的子体系复合而成的综合性体系，提出其由“治理子体系+控制子体系+协同子体系+宏观管理子体系”四个维度构成。

其中，控制子体系既包含集团总部对子孙公司的外部控制，也包含子孙公司自己主导的内部控制。

这里所谓外部控制，主要是指集团总部通过集分权，制度设计介入，决策与运营介入，重大事项介入等手段所形成的对子公司重要经营管理事项的干预与影响。按照介入深度与影响力度可以分为财务型（甩手大掌柜），战略型（抓大放小），操作型（一杆子捅到底）。

所以说很多集团企业通常所说的财务型，战略型，操作型管控，其实更恰当的提法应当是财务型，战略型，操作型控制。

考虑到传统集团运作过程中，控制子体系发挥的作用较为突出，而与之比肩的治理，协同，宏观管理三个体系对于集团管控的影响程度与带来的变化则相对不那么突出，所以采用较为粗略和以点带面的手法，把集团管控中特点与影响最为突出的控制子体系（及其模式）说成集团管控体系（或模式），倒也勉强说得过去，是个约等于，相当于，四舍五入，大致上的意思。

而新公司法的出台，对于“影子董事，实质董事”的责任划定，对于纵向，横向，斜向，反向独立法人人格的否定，等等突出独立法人地位，强力压缩外部控制人的操纵空间，前所未有的突出治理主体及董监高责任的立法倾向，使得集团总部继续像过往那样突出管控体系四个子体系当中的控制子体系的逻辑土壤崩塌。

未来，治理型（跨层次治理+进取型董事会+制度安排+能力促进）管控将成为主流。

其中，跨层次治理重点解决集团总部设计和影响子公司治理子体系的问题、进取型董事会重点解决子孙公司决策与指挥体系的建设问题、制度安排重点解决子孙公司授权，制度，管理体系建设问题、能力促进重点解决集团对子孙公司的赋能，协同促进，内部交易，价值创造等问题。

一句话，从控制主导型管控（财务型，战略型，操作型），走向治理主导型管控，与其说是法治文化与环境的变化使然，不如说是集团公司运营动力，价值产生基石，参与集团公司运作的要素，集团与社会之间进行交易与互动的界面变化的使然。

这背后，一是越来越突出个人，基层，现场，平等的商业文明的推动。二是人性，社会，科技，国家治理的进步，三是集团公司，尤其是大国的集团公司作为全球经济运作的重要单元，越来越受到全球治理与社会变迁影响的必然。

贰

集团总部强化跨层次治理，参与子公司治理体系优化，内控与运营制度建设的积极性大大强化，跨层次治理能力成为关键

过去，集团总部十分倚重对子公司的控制，使得子公司带着镣铐跳舞，集团总部通过集分权，制度设计介入，决策与运营介入，重大事项介入等手段所形成的对子公司重要经营管理事项的干预与影响，将整个集团视为棋局与整体来纵横捭阖，将子公司视作棋子与局部来轻拢慢捻抹复挑。

这是因为传统运营环境下，集团公司最大的忧虑是母子公司信息不对称，母公司对子公司的运营不确定性与风险无法进行约束，所以约束子公司，给子公司划出绿色通道与高压线，使得母公司把子公司运作过程中高价值性，高决定性，高影响力，高风险性的事项拿过来越俎代庖，下指导棋虽然有越界与挤压子公司能力建设的弊端，但考虑到这种做法的便捷，直接，简化等优点，所以这种外部控制曾成为太多集团总部的最爱而大行其道。

随着新公司法的推进及细则的进一步出台，这种介入型干预为特征的外部控制收到种种制约，其背后的潜在与不受控风险越来越大，于是强调内部控制，强调去除敞口风险，把风险与不确定性打碎放到很多小笼子里面去分门别类的管理，已然成为新趋势。

未来集团总部强化跨层次治理，参与子公司治理体系优化，内控与运营制度建设的积极性大大强化。总部发现直接插手到子公司去越来越困难和高风险，而通过对子公司治理体系设计，促进子公司内控体系建设，促进子公司制度先进性建这种更为文明，更为可持续的追求更可取。

于是，跨层次治理能力成为关键。

谁拥有跨层次治理能力，谁就能推进高效，可控风险，高成功率扩张与整合。

谁拥有跨层次治理能力，谁就拥有高质量集团运营体系。

谁拥有跨层次治理能力，谁就能够打造出高竞争力，高协同性子集团。

叁

集团公司治理体系设计与运作能力的高低将会极大的影响集团运营效率

重点是对集团治理体系认识的突破。

• 集团是一个多层次股权链，集团最大的奥妙在于多层次控股实现母公司本级资产通过层层控股控制数倍资产

• 层层控股的股权链形成一个类生态链，其价值一致与聚合程度取决于母公司是否用跨层次治理，适当，有效的传递出资人意图，同时合理协同其他股东利益

• 总部通过对子公司（或委托管理公司）的治理设计获得规则预埋权，通过治理运作落实这些预埋权，考虑到治理中的制衡问题，总部还会用外部影响力去夯实这些预埋权及其运作，以及争取获得及运用规则修改权

• 设计集团内的交易体系，以及集团与周边环境的交易体系是总部的一个权力，更是一个创新的可能载体

一、治理体系的设计，至少包含以下核心要点：

1、章程设计：章程与出资协议预埋：各级决策平台的职权分布，同股同权条款vs股东协议条款，小股东权益保障机制，大股东充分授权机制，股权增减条件。

2、三会议事规则设计：层级决策vs形式决策，三重一大的具体体现；

3、董事会运作：董事会的事先工作（议案经产权代表意见建议后转交母公司决策，统一立场），管控报告报表报送机制，人员委派，制度的强制性规范（遵照执行），内部管理标准的颁布，管控流程流转的接口节点要求，备案无异议机制，决策责任追究。董事会、监事会的虚与实（会议频次、席位分布、表决机制、召集条件等），董事长、监事长、总经理、董事会秘书、财务负责人、董事、监事、产权代表的特定职权和工作机制，关联交易协议锁定，经验教训内部推模，规模经济与协同效益挖掘，情报信息共享，政策优惠争取，高端对外协调和合作。

4、专业委员会：专业委员会参谋论证vs决策过滤。

5、董事会与经理层工作界面划分：委托托管运作，整顿接管机制，特定时期（如公司组建、上市筹备、转让清算、并购整合）介入管理，可能的情况下财务、人力、审计、法务、信息等系统垂直领导、统筹建设。

6、经理层工作细则：总经理办公会辅助决策vs集体决策，动态授权调整，例外管理事项界定，集团共性政策要求。

7、其他辅助手法：职能部门工作前置程序（如与子公司投资部门共同立项调研），我方代表提出的倾向性议案，跨层次委员会母公司主导达成共识，联签机制，制度的建议性指引（参照执行），备案抄送机制宏观调控：跨层次经营例会机制和对话协调机制，党委系统垂直领导传递管控要求，奖优惩劣机制。

二、治理运作，至少包含以下内涵：治理运作设计，治理运作组织，治理运作评价，治理绩效评价，治理运作能力，治理运作风险，治理运作创新。

三、进一步来看，治理体系的设计与运作，需要以下能力的支撑

1、治理体系的进化及绩效管理能力

2、治理体系有效性及利益保障能力

3、治理运作创新能力

4、党组织作用发挥及保障能力

5、党建价值建设能力

6、治理体系的开放协作与先进实践借鉴融合能力

7、治理的创新驱动能力

8、治理的跨边界能力

9、供应链治理能力

10、产业链治理能力

11、生态链治理能力

12、数字经济及创新发展治理能力

13、治理体系缺陷与风险管理能力

总结一下，就是

新法治与产业，科创环境下，国家政策对国资系统企业的高标准严要求驱使其公司治理进一步走向规范化、制度化

转型升级的机遇期，同样也是突破发展面临诸多挑战的过渡期，更加需要强化公司治理，为集团/企业发展保驾护航

新常态下，对国资系统企业管控的要求不断深入，而公司治理是集团管控之基，集团总部对子孙公司治理体系设计，运作，干预等行为将会深入，高传导的影响集团运作。

当前也是政府与企业关系的重塑，混合所有制改革，以及各类监管要求的背景下，国资系统企业更需要加强对企业治理的关注，以谋求在变革中能够稳步前进

因此，我们可以说集团公司治理体系设计与运作能力的高低将会极大的影响集团运营效率。那些更能力支撑于，集焦及靶向于，要素指向于，制度建设指向于，绩效评价指向于集团公司治理能力的企业，将会形成多快好省的获得集团运作，反之将会拥有跑冒滴漏乃至高风险的集团运作。

肆

资本运营（内部交易与利益调度）为核心能力与优势的集团逐步将让位与主业强化+子集团竞争力型新型集团——遏制通过复杂的控股结构与内部交易体系来强化利益与价值调度

过去，很多集团就是算大账，算长账，算综合账的高手。用复杂的多元化业务和层床叠架的多层次股权结构，通过令人眼花缭乱的各种资源调度与配置，通过用少数盖子盖住更多毯子的帽子戏法，从而来搞定政商关系，搞定短期与长期，面子与里子，不管其多元化与多层次股权结构表象上是怎么花花草草的，究其根本，就是集团公司旗下形成了由利润板块，现金流板块，财务收益板块，高风险板块，特殊目的资产板块等等板块构成的业务及资产对冲组合结构。

但这里有个前提，极其需要集团长于帽子戏法——通过复杂的控股结构与内部交易体系来强化利益与价值调度，但是新公司法就是上岸第一剑，专砍资本大玩家。

虽然不可能短时间，整体，彻底消除企业界的各种帽子戏法，但光是立法开始追查追责惩治这类做法的倾向已然开启了新纪元。

一句话，多个子孙公司之间来回倒腾各种资源，资产，要素，价值， 利润，风险越来越不可持续和高风险，外出串门的路被堵住了。集团型企业将会走向打造强化核心功能与主责主业，围绕中心展开专业化子集团打造，通过建设子集团专业化竞争力为主线来集成出核心竞争力（而非以产融结合，多板块业务的组合与对冲为主线，这点非常重要）

总结一下，就是资本运营（内部交易与利益调度）为核心能力与优势的集团逐步将让位与主业强化+子集团竞争力型新型集团

伍

动态化主业与授权+个性化定位与资源配置+个性化治理模式选择+个性化评价与激励为核心的一企一策式国企改革与运营提升将会越来越重要。

未来，在新公司法出台背景下的集团管控体系进化并不是孤立的，其背后更大的背景是国企改革深化提升行动与国有资本进一步的布局。

动态化主业与授权将成为新时期国资委针对旗下国企的监管基础：其主业可以根据其综合评价来调宽或缩窄，其授权可以基础性授权+个性化授权+动态化授权。

个性化定位与资源配置意味着核心功能再厘清的基础上可以进一步精准调节企业定位，优化，个性化其资源配置。

个性化治理模式选择意味着集团公司与国资委的关系，集团公司与二三级公司的关系，将存在多种治理模式的选择带来的更大调整与运作自由度空间。

之前我们就论述过，因新公司法的重大修订，未来将形成多种九种（考虑到变化，国有独资公司治理模式更进一步可能异化为十三种）治理结构共因地制宜的选择：

1、最常见的是，设置党委会，董事会、经理层，不设监事会也不设监事。董事会下设审计委员会承担原监事会的职责。

2、设置党委会，董事会、经理层，不设监事会也不设监事。同时党委会下设支撑性研究机构（如前置研究调研中心）与智库（这点很重要），董事会下设审计委员会承担监事会的职责。

3、党委会，董事会、监事会、经理层都设置。各治理主体的职能权责与原公司法下规定一致。

4、党委会，董事会、监事会、经理层都设置。但党委会下审计委员会取代一部分审计委员会职能。

5、设置党委会，董事会、经理层，不设监事会但设置监事，除少数监督事项依托监事外，大量原监事会职能转移至董事会下设审计委员会。

6、以上模式当中，都还有一个重要可能性——国有独资公司在外部董事占多数的情况下，为了规避外部董事占多数背景下，过于规避风险和回避经营重大创新的缺陷，董事会要不要内设执委会，引入类CEO制度。一旦有这种选择以上五种模式就会扩展为十种模式。但短期内，大多数公司可能并不会选择构建类CEO制度（并不是不先进，而是治理效能虽然会更好，但治理运作上的挑战更大）。

7、不设董事会但设一名董事，设经理层、监事会。

8、不设董事会但设一名董事，设经理层，不设监事会设一名监事。

9、不设董事会但设一名董事，设经理层，不设监事会也不设监事。

这多种治理结构的选择，设计， 运作，将给公司治理带来巨大的活力，制度创新和内生价值。

个性化评价与激励意味着针对主责主业，经营环境，业务特点，可以给与国企充分考虑了其特殊性，目标性与社会性的个性化评价及对应的激励体系。综合以上要点为主线的一企一策式国企改革与运营提升将会越来越重要。

归纳一下，动态化主业与授权+个性化定位与资源配置+个性化治理模式选择+个性化评价与激励为核心的一企一策式国企改革与运营提升将会越来越重要。多种力量的加持下，把个性化治理这个选择的分岔点，拓展成各种各样的蝴蝶效应式应用与多样化。

陆

泛外部控制逐步让位于泛内控系统——集团总部直接干预子公司决策与运营的法务壁垒提高，风险变大

控制是对法理的延伸和实体化。法理和概念权利延伸成对子公司的运行轨迹约束

1、子公司董事会有权决定子公司的基本制度

2、母子公司两层董事会可以透过制度约束，使得子公司在一个蕴含了优化管理实践的轨道内运行

3、透过制度制定权+执行权+监督权，三权分立，使子公司经理层在既定轨道上运行

4、如果内控严密，可将子公司进一步约束在既定轨道的规定动作上运行

外控是出资人权力的具体体现和转化，是一个约束和强制，提供给子公司划边界，定战略，定目标，配资源，管制度，抓重点，抓人事，抓考核，以及审计倒逼等方式来获取出资人收益。外控不可能对子公司管理全覆盖，必定有巨大空间，对空间的处理手法决定着控制的效益

内控是被投资公司在出资人意图之下，外控到达不了或到达效果不好的管理和业务范畴中，通过自我约束，规范化运行，持续小步快跑式优化自身制度体系的一种对外控的挤出和补偿机制。

总体来看，泛外部控制逐步让位于泛内控系统——集团总部直接干预子公司决策与运营的法务壁垒提高，风险变大

柒

突出集团高效协作系统（管控基础子模式）中个性化调节与赋能（管控选配子模式）的差异化管控是个方向

集团管控的设计核心不再是简单的实控，多元，可理解产业，强总部，能力可覆盖导向。

为了实现广谱，柔性，适应管理动态与迭代，除了四个基础性子体系：既治理+控制+协同+宏观管理四个子体系外，还必须辅之六个动态选配子模式改革与纠偏，回报与价值，竞争力与活力，制度与能力，制衡与监督，风控与合规。

形成鸡尾酒式集团管控体系的构建，针对不同类型公司，从而形成广谱宽适用型的，两类公司，产业集团，投控型集团，多元化与专业化实业集团都可适用的的模块化管控框架：授权+国资布局+资源配置+治理+重大决策干预+改革+回报管理+风险管理

1、子集团及实业型子公司管控—治理+控制+协同+宏观管理+改革与纠偏+竞争力与活力

2、上市公司管控—治理+控制+协同+宏观管理+改革与纠偏+回报与价值+制度与能力

3、科创公司管控—治理+控制+协同+宏观管理+改革与纠偏+竞争力与活力+制度与能力

4、混改公司管控—治理+控制+协同+宏观管理+回报与价值+制衡与监督+风控与合规

5、合资及参股管控—治理+控制+协同+宏观管理+制衡与监督+风控与合规

6、基金与投资管控—治理+控制+协同+宏观管理+回报与价值+制衡与监督+风控与合规

7、PPP/项目管控—治理+控制+协同+宏观管理+制度与能力+制衡与监督+风控与合规

动态选配子体系，可以视为调节，修正，补偿因素。

总结一下，突出集团高效协作系统（管控基础子模式）中个性化调节与赋能（管控选配子模式）的差异化管控是个方向

捌

集团审计+合规+法务+内控+风险五位一体的重要性进一步突出——合规内部交易与非合规内部交易的区分与集团运作模式的调整

对董事会决议致损的赔偿责任、对影子董事，实质董事的约束、对股东/控股股东的连带责任及赔偿责任、对董监事高责任与义务的强化管理、以及纵向横向反向法人人格否认条款，在股份公司中引入类别股等等新的突破，将会带来前所未有的负面清单，禁止行为，高追责与高风险行为管理。

因此，如何将合规内部交易与非合规内部交易进行区分，形成在合规，乃至大合规——审计，合规，法务，内控，风控五位一体格局上的集团运作模式的精准化，规范化，合法合规化的调整将是未来集团化运作的关键。

考虑到合规体系是将企业涉及各种内部规章制度与外部法律法规，行业管制与标准，既外规内制进行通盘式，系统式，一个总体高覆盖文本式贯通的法规及制度汇编体系，因此把新公司法深入影响到企业运作的方方面面，巨细靡遗的，深入的，结合场景，分层分类的融合到合规体系中去，做到负面清单全罗列，禁止行为全揭示，高追责与高风险行为全覆盖，红线全揭示，底线与标准全标识，对于集团的合规化，稳健化，高风险平抑能力，高动态环境适应能力尤为关键。

总结一下，集团审计+合规+法务+内控+风险五位一体的重要性进一步突出，合规内部交易与非合规内部交易的区分与集团运作模式的调整是重点之一

玖

各种力量导致集团公司边界重构，异化与进化，形成持续演进，不断拓展的高外延型集团+生态结构

把视野拉开，除了法治进程，有更多的力量在推动集团公司管控及其运作形态的变化。主要是如下几种力量。

社会治理整体转型：

共同富裕与以人民为中心的国家治理体系建设

经济结构革命：

生物，生态，绿色与科创经济

人口革命：

积极布局老龄化社会与多孩促进

生活方式整体升级转型：

五位一体支撑的生活方式革命

金融与资本市场革命：

直接融资与投资者利益，发展红利共享

这些力量在推动集团边界重构，异化与进化：通过合资+投资+供应链组织+混改+联盟+交叉持股+创客+组织生态圈等行为促进集团内涵与外延的变化，开放，融合。

这些力量的加持，推动总部视野更宽，角色更综合，社会经营更深，价值创造更多元，进一步把总部拓展升级为：总部+标准组织+协会+商邦领袖+朋友圈+联盟体+利益共享体+产融服创贸研投网建融合体+平台+NGO+园区管委会+峰会+论坛+投资联合体+内部各种委员会+内部各种协会。

这些力量综合在一起，把整个集团升级为一个持续研究的高外延型集团+生态结构：生态构建成：母子孙+各类利益分享朋友圈+供应链+产业链+生态圈+混合所有制+服务伙伴群+协作与外围企业+内部创业服务+基金+投行+产学研协作非盈利性组织。

总结一下，集团规模越大，其集团内部运作的重要性就越让位于外部运作的重要性，集团公司越来越外延化，各种力量导致集团公司边界重构，异化与进化，形成持续演进，不断拓展的高外延型集团+生态结构。

拾

面向未来，形成多个管控场景及层次组合而成的超级泛集团管控体系

面对未来，集团管控的对象不仅仅局限于常规的集团公司内部而是延伸到供应链产业链生态链，延伸到其社会角色，延伸到其外部朋友圈与人脉，延伸到其资本运作，发展动能等等维度，形成如下维度的拓展与思考

1、产权链条维度：母子孙管控

2、交易体系维度：内外部多层次交易

3、边界创新维度：联盟+商帮+各类朋友圈+协作机制+产学研协作

4、资本结构维度：多类型多层次资本及其组合结构

5、产融结合维度：金融，投资等资本运作行为与产业经营行为结合产业生态维度：供应链，产业链，生态链管控

6、发展环境维度：论坛+峰会+宣言组织+行业协会+非盈利性组织+公共服务平台等角色互动

7、动能集成维度：产融服创贸投研学网建科文园一体化

8、空间布局维度：全球化管控

总之以上十个层次的集团管控变化，随着新公司法推进，资本市场新规背景下的再建设，高质量上市公司建设，国企改革深化等因素的推动，将会越来越深入，强劲的推动集团管控及集团运作的升级与突破。

也就是说未来很多集团的管控将不仅仅说集团内部母子孙之间那点事，而是广泛，延伸的把集团与产业与社会进行多层次广泛融合。

写给未来的话

关注新公司法下集团管控的变迁，结合两类公司，产业型集团，投控型集团，多元化和专业化实业集团我们能看见集团管控变迁带来的更为深远的在治理，法务，投融资，产业与社会绩效上的影响与变化。

同时我们还要更进一步研究集团公司对子集团，对上市公司，混改公司，参股公司，科创型公司，产业基金，ppp等多类型子孙公司的管控。

还要进一步研究未来在内生+并购两条腿走路，传统产业+先进制造+战新产业+未来产业四维度格局下，笼统算大账型综合价值追求取向走向高竞争力子孙公司与主业导向下的核心竞争力型硬核价值取向。

同时在股份公司引入类别股的大背景下，股份公司尤其是上市公司型集团，子孙公司是上市公司的集团的多样化的治理及集团管控将成为打造高质量上市公司中至为关键的因素。

种种迹象展示，集团公司作为大国竞争中的关键单元，所寄托所承载所融合所引领的因素太多太多，而集团公司治理与管控制度性变迁的任何一小步，都会构成影响产业与社会的一大步。

远行者们，迈过百米赛的荣耀或苦涩，朝着马拉松，朝着长征出发。

任万里长风，似火骄阳，霹雳雷电，鲜花荆棘，围绕着传奇和梦想，跃上葱茏四百旋，风鹏正举九万里。

不由得想起那个哲人浩瀚的词句：

北冥有鱼，其名为鲲。鲲之大，不知其几千里也。化而为鸟，其名为鹏。鹏之背，不知其几千里也，怒而飞，其翼若垂天之云。

是的，浩瀚之鲲鹏，正在不可战胜的孕育，生长，勾勒拓展其梦想，建构筑基其疆界，这是一个楷模诞生，奇迹酝酿，未来格局重塑的新起点。

我似乎看见无数可能性驾驭着无数梦想猎猎飞过，掀起的击打着旧时代旧格局瓦解的碎片。

课程提示

近期华彩咨询将在上海组织多场新公司法背景下公司治理。党建与集团差异化管控的相关培训课程。

此次新公司法出台，其强化制度与规范，惩治实控人操纵，落实董监高责任，推动特色治理建设的立法追求，其将带来若干重大变化与挑战。

华彩咨询近期在上海举办的多场培训课程，不仅讲解新公司法出台对国有企业的治理，党建，差异化集团管控带来哪些影响与冲击。

更进一步探讨如何应对这些影响与冲击，阐述应对所需的框架与路径。

最后还进一步揭示国有企业基于新公司法构建自身治理体系，优化深化党建，推动集团差异化管控落地的步骤与方法，制度支撑。

【全文完】

图源：视觉中国

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1. 国企深化改革提升行动的落实

2. 新公司法背景下的治理与党建

3. 新公司法下的集团差异化管控

4. 十五五规划的前瞻思考与五个重大转型

5. 投融资新政梳理，投资管控与防风化债

6. 如何建设具有中国特色的现代企业制度体系

7. 系统推进提升上市公司质量工程与市值管理

8. 法务、合规、风险、内控四位一体建设；

9. 盘活存量资产、扩大有效投资；

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