开宗明义

新公司横空出世般的姿态与前所未有的果决性的重大修改，带给了公司治理十个重大变化。

因地制宜的多样化治理模式将成为新趋势。党委会议事清单、议事规则，决策与研究流程，支撑性机构的建设，成为党组织嵌入公司治理研究讨论重大事项的核心课题。董事会中心主义的崛起使得董事会决策质量提升成为核心追求。董事会及董事绩效管理成为新治理要点。公司章程，股东会与董事会三重授权将成为总经理履职的差异起点。治理僵局及治理失效问题的突破将是未来治理结构优化重要方向。股份公司引入类别股背景下的治理创新成为股份公司重要课题。审计委员会如何完全覆盖原监事会职能，且发挥更强大的功能是未来治理重点之一。新治理结构下的合规，内控，风控体系因其强约束特征，更凸显董监高绩效评价，追责体系的重要性。纵向，横向，反向法人人格否认——最大程度消除实控人利益调度与操纵空间。

下面我们来逐条展开讲解：

壹

新公司法背景下多样因地制宜的多样化治理将成为趋势

因新公司法的重大修订，未来将形成多种九种治理结构共因地制宜的选择：

最常见的是，设置党委会，董事会、经理层，不设监事会也不设监事。董事会下设审计委员会承担原监事会的职责。设置党委会，董事会、经理层，不设监事会也不设监事。同时党委会下设支撑性研究机构（如前置研究调研中心）与智库（这点很重要），董事会下设审计委员会承担监事会的职责。党委会，董事会、监事会、经理层都设置。各治理主体的职能权责与原公司法下规定一致。党委会，董事会、监事会、经理层都设置。但党委会下审计委员会取代一部分审计委员会职能。设置党委会，董事会、经理层，不设监事会但设置监事，除少数监督事项依托监事外，大量原监事会职能转移至董事会下设审计委员会。以上模式当中，都还有一个重要可能性——国有独资公司在外部董事占多数的情况下，为了规避外部董事占多数背景下，过于规避风险和回避经营重大创新的缺陷，董事会要不要内设执委会，引入类CEO制度。一旦有这种选择以上六种模式就会扩展为十二种模式。但大多数公司并不会选择构建类CEO制度（并不是不先进，而是治理效能虽然会更好，但治理运作上的挑战更大）。不设董事会但设一名董事，设经理层、监事会。不设董事会但设一名董事，设经理层，不设监事会设一名监事。不设董事会但设一名董事，设经理层，不设监事会也不设监事。

这多种治理结构的选择，设计， 运作，将给公司治理带来巨大的活力，制度创新和内生价值。

贰

新公司法背景下，党委会议事清单、议事规则，决策与研究流程，支撑性机构的建设，成为党组织嵌入公司治理研究讨论重大事项的核心课题。

党的正确与伟大不能直接等同与党委会。

1、党委会的意识清单不是多与少的问题。

而是如何把那些事关企业其命运与风险，事关其核心功能与产业布局，事关其国际化与资本运作，事关其科技创新与核心竞争力，事其供应链乃至产业链，生态链的重大，战略性事项进行高屋建瓴式，长周期前瞻式，国际视野式研究与思考。一句话，然后让党委会真正聚焦与战略性思考，如何为公司的高质量发展与新质生产力打造定核确魂是关键中的关键。

这轮中美科技较量，暂时是美国企业在硬科技上有重大突破，但中国企业是生活性服务业和软创新上花了太多力气，一下子拉开了较大差距，究其根本是董事会（党委会）的决策质量拉开了差异。我们今天要认真思考的是，不是发现被卡脖子了怎么勇毅的面对，而是怎么提前谋划无人区创新，驾驭乃至创造未来的主动性，赢得时间和科技发展的主动性。

2、党委会的议事规则的关键是如何得出高质量的决策（有关三重一大）以及高质量的原则，方针与思考维度，以及追求与导向（针对前置研究，注意前置研究是决策框架而非具体的决策）。

3、党委会的决策与研究流程的再思考与构建亟待突破与创造性构建。

党委会有没有外部学习与调研机制，有没有内部课题研究与专项研究机制，有没有软性课题接榜挂帅机制，有没有质询与辩论机制，有没有开放议事机制，更革命的看有没有弹劾机制，都是我们要认真思考的。

4、党委会并没有类似董事会下设的专业委员会一类的支撑性机构以提升其决策与研究能力。

党委会按照公司法赋权主要权力是研究讨论重大事项，不再限于三重一大和于前置研究，具体事项还有待公司法相关细则的出台，但这给各地正在推进的党委会意识清单带来了一个重大思考——党委会应如何聚焦，如何围绕着战略性目的来研究讨论重大事项。

有关党建更深入的内容，我们放到《新公司法影响下的党建创新与优化篇》来讲。

叁

新公司法背景下，董事会中心主义的崛起，使得董事会决策质量的提升成为核心追求。

各国公司治理都纷纷从股东会中心主义走向董事会中心主义，股东会中心主义是指股东会基于所有权，进一步作为重大事项的决策与领导核心，它的缺点是所有权拥有者未必天然拥有经营能力，董事会中心主义则赋予董事会在管理公司业务时的主导性和独立性，股东会保留作为所有者的基础与根本全力，但不再将股东会视为公司的运营核心。同时意味着所有权与经营权的有效分开与制衡。一句话以董事会为核心集中于商事的决策与决策推进。

因为是所有者，股东会是没有太大的选择和优化空间的，但董事会完全可以根本公司的经营来系统性构建其结构，能力和决策，运作。就像很多丈人丈母娘面临的女儿没法选择，但女婿可以优中选优一样。

股东会把重大事项委托给更具决策科学性与专业化的董事会，董事会（在依托党委会的决策与研究讨论重大经营事项的基础之上）进一步把若干事项委托给更擅于执行的经理办公会，形成我们常说的层层委托+层层负责的结构。

肆

新公司法背景下，董事会及董事的绩效管理成为新治理要点。

既然确定了董事会中心主义，那就要认认真真做好董事会绩效管理及董事的绩效管理。

有关董事会绩效管理必须处理好四件事。1、确定由谁来对董事会进行治理绩效导向与方针确定，绩效目标确认，绩效管理重点确认，绩效评价，以及绩效反馈与绩效管理体系开环优化。

原则上董事会的绩效评估可以由股东会（出资人代表，下同）委托党委会或监事会进行。党委会或监事会可以公开董事会绩效评估的标准和市场化经营目标要求（涉及保密的内容与目标除外），引导形成立体监督和绩效共识。也可以未设监事会的公司，不宜将该工作交给审计委员会，2、明确股东会，党委会，董事会围绕治理绩效的具体工作。

治理绩效闭环管理体系构建的第一环节：绩效管理组织与责任。股东会（出资人代表），党委会，董事会，经理办公会在其中的角色与责权利。

治理绩效闭环管理体系构建的第二环节：目标确认。由股东会就战略，方针，追求，重大经营事项及经营计划和董事会进行沟通，确保董事会全体成员对其深入，准确的理解，尤其是外部董事的理解和认知更为关键和重要。

治理绩效闭环管理体系构建的第三环节：层层委托与层层负责的压实。董事会将所确认目标进行承担与分解，压实自身，董事会下设委员会，经理办公会各自所承担的经营责任与目标。

治理绩效闭环管理体系构建的第四环节：绩效评价与反馈。党委会或监事会根基治理绩效的达成情况，对董事会（含下设委员会），经理办公会绩效评价结果和不足之处进行反馈，并推动进行相应的治理体系及能力优化建设。

3、关注治理绩效的导向，目标与重点：治理绩效必须包含核心功能，核心竞争力，五位一体建设，以及合规，法务，内控，风控等总体安全的组成部分。

4、基于治理绩效的治理优化，治理能力建设，治理风险管理。

有关董事绩效管理，必须处理好五件事。

董事绩效管理的核心是董事会。党委会，监事会也应相应参与。董事绩效管理的核心的董事的履职能力，履职态度，履职创新，履职贡献。对参与经营的执行董事实行双重考核：一方面作为公司的董事，按照董事考核标准进行考核；另一方面按照高管人员考核标准进行考核；对外部董事的履职投入与态度，履职创新，履职贡献，治理体系优化与提升建议等维度的深入评价。董事绩效评价反馈，绩效提升建议，津贴（薪酬），乃至不胜任董事的弹劾与罢免建议的提出。

其中，外部董事履职评价及绩效管理，必须成为我们关注的重点。

国有独资公司的外部董事在重大生产经营事项的事中决策阶段将发挥更大作用，组成人数过半数和决议决定过半数双重影响下，外部董事都不同意的情况下，决议基本上无法通过。但考虑到新公司法规定，董事应对董事会决议承担责任，违反法律法规，章程，股东会决议，给公司造成严重损失，参与决议董事负赔偿责任，表明异议并记载于会议记录的除外。所以实践中经常出现外部董事一否到底，风险厌恶型决策的“洁癖型”倾向。诸多公司反应不少外部董事要承担什么责任并不明确，未能发挥其专业性强和独立身份的特质，未深入研判决策风险，一否到底或者或无原则追随外部董事中的意见领袖。因部分外部董事对公司规划和实际经营理解不够充分，可能出现对议题不熟悉、理解不到位，可能导致议不深、议不透。诸多公司反馈其外部董事比较看重公司短期利益和股东回报，不太关注公司长期利益和战略规划。实践中常采取上门征求意见，通传、事后会签等方式来完成议题决策。但因这样的方式缺乏深入议题与集中商议，时间紧迫，决策效果往往不理想。

伍

新公司法背景下，公司章程，股东会与董事会三重授权将成为总经理履职的差异起点。

虽然总经理在新公司法下没有具体的权力规定，但按照新公司法的立法精神来推演，总经理实际上会有三个权力来源。一是公司章程授权。二是股东会授权，这个授权是与总经理的任期，经营效益，管理能力，改革推进等具体事项密切相关，不是制度性授权，是针对性授权。三是来自董事会的任期授权，动态授权和事项授权，这部分就更加具有动态变化性了。

未来总经理的权力大小的尺度可能会相差甚大。原公司法下董事会，总经理权力看似各有规定，但实践中中国绝大多数董事会是坐班型董事长，天天来上班而不是像公司法中设想的那样偶尔来主持董事会工作，所以大量中资公司董事长和总经理因实践中所存在大量权力重合区而带来冲突和内耗，新公司法这种总经理权力的多重场景式设置模式给董事长与总经理之间的关系带来了革命性的重启与再出发。

同时，总经理权力的多重授权叠加模式更给企业治理的因地制宜带来了巨大空间。

陆

新公司法背景下，治理僵局及治理事项问题的突破，将是未来治理结构优化的重要方向。

比如新《公司法》第八十九条规定，有下列情形之一的，对股东会该项决议投反对票股东可以请求公司按照合理的价格收购其股权：

（一）公司连续五年不向股东分配利润，而公司该五年连续盈利，并且符合本法规定的分配利润条件；

（二）公司合并、分立、转让主要财产；

（三）章程规定营业期限届满或者章程规定的其他解散事由出现，股东会通过决议修改章程使公司存续。

公司的控股股东滥用股东权利，严重损害公司或者其他股东利益的，其他股东有权请求公司按照合理的价格收购其股权。

又比如新公司法第一百八十三条规定：“公司经营管理发生严重困难，继续存续会使股东利益受到重大损失，通过其他途径不能解决的，持有公司全部股东表决权百分之十以上的股东，可以请求人民法院解散公司。”通常认为，该条是关于公司僵局司法处理的规定。其赋予了持公司全部股东表决权百分之十以上股东在公司经营管理发生严重困难时，向人民法院提起诉讼请求解散公司的权利。

引入无效、可撤销、不成立的“三分法”效力瑕疵体系。形成了针对决议的三类否认条款：

1）决议无效情形。第二十五条 公司股东会、董事会的决议内容违反法律、行政法规的无效。

2）决议撤销情形。第二十六条规定：公司股东会、董事会的会议召集程序、表决方式违反法律、行政法规或者公司章程，或者决议内容违反公司章程的，股东自决议作出之日起六十日内，可请求人民法院撤销。

3）决议不成立情形。第二十七条规定了四种股东会、董事会的决议不成立情形：（一）未召开股东会、董事会会议作出决议；（二）股东会、董事会会议未对决议事项进行表决；（三）出席会议的人数或者所持表决权数未达到本法或者公司章程规定的人数或者所持表决权数；（四）同意决议事项的人数或者所持表决权数未达到本法或者公司章程规定的人数或者所持表决权数。

此外，股东可以要求监事会诉讼董事、高级管理人员，也可以要求董事会诉讼监事。如果董事会或监事会拒绝诉讼怎么办？股东有权为公司利益以自己的名义直接向人民法院提起诉讼。

另外，集团股东可以书面请求全资子公司的监事会、董事会向人民法院提起诉讼或者以自己的名义直接向人民法院提起诉讼。

这些条款的引入或修编对于解决公司治理低效与各种僵局，将会有重大推动意义。

柒

新公司法背景下，股份公司引入类别股背景下的治理创新成为股份公司重要课题。

第144条的规定，“公司可以按照公司章程的规定发行下列与普通股权利不同的类别股：（一）优先或者劣后分配利润或者剩余财产的股份；（二）每一股的表决权数多于或者少于普通股的股份；（三）转让须经公司同意等转让受限的股份；（四）国务院规定的其他类别股。”

一句话总结，那就是股份公司引入多个不同类型股的相关事项，包括优先股和劣后股、特殊表决权股、转让受限股等。

类别股的引入，把长时间横亘在股份公司面前，貌似合理，其实压抑了创新的粗暴的同股同权给推翻了，这就给股份公司的治理打开了一扇巨大的窗。

最常见的是，创新型企业在高速发展的过程中引入财务型投资者时，财务型投资者更愿意成为优先股，而创新型企业核心管理层更希望拥有更大表决权，必然阿里巴巴上市过程中，因香港联交所不承认特殊表决权股，使得阿里只能远赴认可特殊表决权股的美国纽交所，使得港股追悔莫及。

而追求高风险高回报的战略性投资者，激进型基金更愿意以劣后投资者的身份进入到前瞻性，未来性项目中获取洞察与勇敢者回报。

转让受限股使得治理结构中风险被抑制，使得现有股东的权力不受意外因素的侵蚀。

这些类别股的引入，对现有股份公司的冲击颇为巨大，尤其是对上市公司，准上市公司。

考虑到A股五千多家上市公司，大量新三板公司，更多的还在瞄准上市的正在发展中的大量股份公司，未来，围绕着这些企业的股权结构调整，章程与议事规则调整，类别股对应的权力与责任调整，表决事项与决策执行，各类股利益保障，将会形成巨大的因地制宜式调整。

比如一百四十五条规定，采用类别股的公司应在应在公司章程中载明。而对于类别股拥有不同表决权数的例外是，对于监事或者审计委员会成员的选举和更换，类别股与普通股每一股的表决权数应相同。

又比如，第一百四十六条规定，发行类别股的公司，有修改公司章程、增加或者减少注册资本、公司合并、分立、解散或者变更公司形式等可能影响类别股股东权利的，除应当经出席会议的股东所持表决权的三分之二以上通过外，还应当经出席类别股股东会议的股东所持表决权的三分之二以上通过。而需要经类别股股东会议决议的其他事项，可以通过公司章程作出规定。

基于类比股的治理结构优化。调整好了，可以大大提升上市公司治理，提升股份公司制度竞争力。调整不好了，恐怕产生的难题和数不尽的龃龉也是可以按照当下中国资本市场众所周知的特性进行想象和推演的。

扒

新公司法背景下，审计委员会如何完全覆盖原监事会职能，且发挥更强大的功能是未来治理重点之一。

国有独资公司董事会审计委员会的职责有：指导公司风险管理、内部控制、合规管理和违规经营投资责任追究工作体系建设；还有指导内审制度建设、审议年度审计计划和重点审计任务、推动审计成功运用等。按照理想的设计，构成审计委员会的董事们既是决策者，又是作为审计委员会成员，形成董事决策+监督双重责任，可使得审计委员会由合法性监督的延伸至合法性+合理性双重监督，可以使外部董事在国有独资公司管理体系完善、事后评估和纠错纠偏上发挥更大作用。从而提高董事会决策质量。但事实上主要由外部董事构成的审计委员会，其履职深入和投入强度，能否更好支持其工作是个有待观察的未来难点问题。怕就怕出现参与决策时逡巡不前，采用风险规避策略，而在监督和追责上眼高手低型外部董事构成的审计委员会。审计委员会单纯代替监事会价值不大，能不能把战略规划，投资管理，资产组合，制度建设等大审计体系构建起来，似乎更有价值。

玖

新公司法背景下，合规，内控，风控体系因其强约束特征，更凸显董监高绩效评价，追责体系的重要性。

第一百七十七条 国家出资公司应当依法建立健全内部监督管理和风险控制制度，加强内部合规管理。

内部监督管理包含纪检，监察，审计，稽核，智能化监督等多种手段。合规，内控，风控等体系也需要进行持续推进动态建设。

除了众所周知的内控与风控，此次公司法还额外强化了加强合规管理的表述, 这也承继了既有的国企合规改革措施。2018年, 国务院国资委发布《中央企业合规管理指引(试行)》, 推动中央企业全面加强合规管理, 并于2022年正式出台《中央企业合规管理办法》。以中央企业为试点样本, 地方国资委亦推动本辖区内国有企业的管理合规化。新公司法正是基于此现状, 从法律层面确定了合规要求。

合规体系最大的特点就是外规內制的系统化，把外部的法律法规，行业管制，内部的制定，流程体系中各种有关合法合规，管制，标准管理，义务与责任管理进行横向打通，全方面集成。

本来新公司法就是强化各个治理主体责任，进一步压实到党委委员，董事，监事，高管的追求，再结合《关于建立国有企业违规经营投资责任追究制度的意见》，《中央企业违规经营投资责任追究实施办法(试行)》《关于做好2023年中央企业违规经营投资责任追究工作的通知》。我们就可以大致推测下一步，既要强化董监高的绩效评价，其中高管绩效评价已经比较成熟，就是看怎么和新型经营责任制结合，董事，监事的绩效评价还需进一步探索。

拾

新公司法背景下，引入纵向，横向，反向法人人格否认条款——最大程度消除实控人利益调度与操纵空间。

公司作为独立法人具有财产权，公司以其全部财产对外承担责任，而股东以其出资额为限承担对公司债务的责任。

所谓法人人格否认，就是不承认在特殊场景下，某公司财务与债务的独立权，而将其责任穿透追究到实控人。

也就是说，为了防止股东滥用公司法人独立地位和股东的有限责任，从而逃避债务，损害债权人利益，因而需要在特定条件下否认公司独立法人资格和股东的有限责任——把原先的公司之间的独立性，有限公司风险自担原则和风险隔离机制，进行打破和否认，确立只要被确认进行财务操纵就直接进行股权穿透，直接把责任追究到实控人身上的做法。

其实原公司法本来就有纵向法人人格否认的条款——股东滥用有限责任和公司法人独立地位，要对公司债务承担连带责任（但原公司法实际上没出实施细则，也就没法落实）。

虽然可以原理公司就引入了纵向法人人格否认条款，从而理论上可以纵向向上追究股东的责任，但“聪明”的股东为规避纵向追责可利用横向控制的兄弟企业，法律关系的转了好几层的“远亲企业来”，乃至用交叉持股，实际上的循环持股等方法来侵害公司利益，这种超越纵向，采用更隐蔽的横向，反向，斜向对公司财务和各种权益的操作与腾挪调度在原公司法框架内是较难去防范的，而新公司法则通过对纵向，横向，反向，斜向法人人格的否认，将这个漏洞堵上了

纵向法人人格否认条款——公司法第二十条第三款规定：“公司股东滥用公司法人独立地位和股东有限责任，逃避债务，严重损害公司债权人利益的，应当对公司债务承担连带责任。”

第二十一条 公司股东应当遵守法律、行政法规和公司章程，依法行使股东权利，不得滥用股东权利损害公司或者其他股东的利益。由此给公司或其他股东造成损失的，应当承担赔偿责任。

横向，反向，斜向法人人格否认条款——第二十二条 公司的控股股东、实际控制人、董事、监事、高级管理人员不得利用关联关系损害公司利益。违反前款规定，给公司造成损失的，应当承担赔偿责任。

横向，反向，斜向法人人格否认条款——第二十三条 公司股东滥用公司法人独立地位和股东有限责任，逃避债务，严重损害公司债权人利益的，应当对公司债务承担连带责任。股东利用其控制的两家以上公司实施前款规定行为的，各公司应当对任一公司的债务承担连带责任。

堵死股东将一个公司财产搬到另一个或者数个由其控制公司，以此逃避债务的路。

新公司法第二十三条第三款规定：“只有一个股东的公司，股东不能证明公司财产独立于股东自己的财产的，应当对公司债务承担连带责任。”

股东不能证明公司财产独立于股东自己的财产的，公司的法人地位将被否认。大股东凭借其对公司的控制地位，造成自己财产与公司财产混淆的，大股东应承担无限责任。

公司财产往往远大于公司股权，还包含对外融资，投资及债务，应付资金等等。股东无权任意处分公司财产，抽逃出资，更无权挪用公司资金，乃至瓜分公司财产。

摆脱股东“家天下”或者类家族控制，去除利益操纵，消除利益抽水机与调度池是新公司法的一个重要追求。

同时，将股东控制的公司纳入纵向横向反向法人人格否认的规制对象，防止股东曲线侵害公司利益，降低了董事背弃对公司信义义务配合股东侵害公司利益的行为，间接增强董事在董事会议事表决的独立性和合理性。

当然这些法人人格的否认，引来最大的变化还是在集团管控上，将给那些资本运作型，产融结合型，复杂股权结构型集团眼花缭乱的各种利益腾挪带来整肃和抑制。更进一步的讲解我们放到《新公司法影响下的差异化集团管控篇》来深入讲解。

写给未来的话

随着新公司法及相关的实施细则的陆续推出，我们可以想见公司治理体系，包括其中最有中国特色的党建，以及由此综合影响下的差异化集团管控将会前所未有的针对性，也会前所未有的复杂；既是个性化量体裁衣式设计自身治理，党建，管控的重大契机，也会势必造成大量错配，误区与扼腕叹息。

未来几天我们还会陆续推出《新公司法影响下的党建创新与优化》，以及针对专业化子集团打造，以及上市公司，混改公司，科创与投资平台等场景的《新公司法影响下的差异化管控》。

不由得想起了那句面对着如血残阳写下的名句。

雄关漫道真如铁

而今迈步从头越

【全文完】

图源：视觉中国

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