任正非曾签发总裁办邮件，转发了一篇文章：《“谈管理者的惰怠行为”——徐直军在2011年5月10日PSST体系干部大会上的讲话》。

徐直军是华为“3巨头”之一，他于1993年加入华为，历任公司无线产品线总裁、战略与Marketing总裁、产品与解决方案总裁、产品投资评审委员会主任、公司轮值CEO、战略与发展委员会主任等，现任华为公司的副董事长、轮值董事长等职务。

他这篇文章所谈及的问题恐怕每个企业都有，或多或少而已。另外这篇文章被公认为“不过时”，为什么？

就在于其中所谈到的问题一直存在，因为人性的惰怠一贯如此。

下面我们来看看惰怠的表现具体都是什么。（注：下面彩色标题是徐直军所提到的18种惰怠行为，具体内容是本文作者结合工作实践的反省）

1、安于现状，不思进取

扪心自问，不说员工如何，就是从老板到各级管理者，谁没有这样的情况？

任正非曾在一次干部工作会议上指出了此类问题，“我们要求干部要聚焦在工作上，这是一句十分沉重的话。我们现在有些干部对如何消遣，如何享受很有研究，在队伍中滋生一种不好的风气。”

这其实就是安于现状的表现，是失去了奋斗的意愿和动力。

2、明哲保身，怕得罪人

既然是安于现状，那就想要明哲保身，职场上有许多的“好好先生”，谁也不得罪，这样貌似是一团和气，实际上是在把公司拖入到陷阱之中。

任正非从来不喜欢明哲保身的“好人”，他认为这样的人都是投机分子，“人人都顾及影响，想树立个人的威望，都做‘好人’，企业管理的进步就无从说起。”明哲保身，唯唯诺诺，不敢得罪人，其实往往意味着“软性腐败”。

一个企业里如果这样的人有很多，对问题视而不见，掩耳盗铃，行动迟缓，正经事没有几个人愿意做，大家都喜欢一起喝酒玩乐，搞人际关系，那这个企业就堕落了。要知道，企业是做事的地方，不是玩乐的地方。

3、唯上，以领导为核心，不以客户为中心

为什么会唯上，因为上级掌握了考核下属的权力，尽管有规章制度，但上级有很多办法提拔自己喜欢的人，淘汰自己不喜欢的人，所以下属就自然唯上了。

所谓“向上管理”，换个说法就是溜须拍马。徐直军在文章中提到了公司“最深恶痛绝的就是做胶片”，这就是唯上的典型表现，很多人都忙着向上汇报，实际上是浪费时间，是不增值行为，是与华为“以客户为中心”的价值观背道而驰的。

4、推卸责任，遇到问题不找自己的原因，只找周边的原因

徐直军提到了“马电案例”，这个引发客户严重不满的事情引发了公司的震动，成为一个不“以客户为中心”的典型案例，教训深刻。

在一个较大规模的企业组织中，要推卸责任是很容易的，很多人的习惯也是如此，他们好像一贯是不自我检讨，不想有没有、能不能做好自己的本分，而是喜欢对别人指指点点，找别人的问题。

5、发现问题不找根因，头痛医头脚痛医脚

有些管理者所谓的负责就是把任务交给下属，这样就算“管了”，他们对于事情、问题的核心原因根本缺乏了解，所以也就无从解决。关于这点，徐直军还是提到了“马电案例”，号召大家向孙总（孙亚芳，时任董事长）学习，要管就一管到底，负责到底，非要彻底解决不可。

6、只顾部门局部利益没有整体利益

这点是批评了部门墙现象，也是任正非所说的“土围子”，是山头林立，是江湖帮派的做法，是在大船里开小船，“有些主管为了自己的部门利益，明明知道影响公司利益，明明知道公司的想法和要求，却在下面想方设法，花了很多时间、精力去搞他的小九九。”

7、不敢淘汰惰怠员工，不敢拉开差距，搞“平均主义”

没有管理的跨度，不能有效识别员工的差距，光想着一碗水端平，吃大锅饭，这样貌似谁都不得罪，实际上是得罪了所有人。

企业做事就是要奖勤罚懒，多劳多得，否则谁愿意多干活？既然能者多劳后不能多得，那能者也变成了庸者了。所以平均主义实际上是一种不公平。

8、经常抱怨流程有问题，从来不推动流程改进

怨天尤人的人到处都是，他们喜欢、惯于提出问题，但从来不想要推动问题的解决。因为这样对他们来说“太累、太不聪明、太麻烦、太得罪人”了。

发牢骚是容易的，很多人都不想做困难而正确的事。

9、不敢接受新挑战，不愿意离开舒适区

一个企业为什么会变得僵化和固化？其实就是因为很多人拒绝变化，只想留在舒适区自娱自乐，他们忘了企业内部的小环境要受企业外部环境的影响，这个世界永远在变化，市场也在激烈竞争，躲在舒适区实际上是暂时的，是自欺欺人罢了。

10、不敢为被冤枉的员工说话

这点还是明哲保身，是担心得罪人的心态。但你不为员工主持公道，那谁还信任一个不敢担责的管理者？

11、只做二传手，不做过滤器

没有全局观点和责任心，管理态度和方法有问题，这样的管理者只能在企业管理水平还不高的时候存在，等到管理不需要太细致之后，他们就自然被淘汰了。

12、热衷于讨论存在的问题，从不去解决问题

这跟第八条类似。

13、只顾指标不顾目标

徐直军说到的这点很关键，这其实是个借假修真的问题，KPI不是目标，管理者必须要懂得KPI完成得很好是为了什么，企业的核心能力提升才是大局，才是那个业绩指标背后的“真”。

14、把成绩透支在本任期，把问题留给下一任

有些管理者也不是真的无能，他们只是比较功利心，或者说是短视，所以只要现在的好处，不关心企业长期的利益。

因此他们会透支团队、部门的潜力，形式主义，只为自己的利益着想，把烂摊子留给继任者。

15、只报喜不报忧，不敢暴露问题

“如果我们睁一只眼、闭一只眼，马马虎虎应付了事，那产品的质量就没办法保证，我们就会失信于客户。”这是企业走向堕落的体现，都知道问题却没有人暴露问题。

当然在很多企业里，这点也跟老板的喜好和作风有关，上梁不正下梁歪嘛。

16、不开放进取，不主动学习，业务能力下降

这是批评经验主义的狭隘性，把过去的成功当唯一真理，刻舟求剑，固步自封，自以为是，所以不能与时俱进，跟不上发展。

17、不敢决策，不当责，把责任推给公司。公司是谁？

公司实际上是人的集合，也是由一个个具体的人组成的，成绩和问题都在于人。好的公司一定是实事求是的态度，敢于批评和自我批评，否则人人顾及面子和人情，那问题就一直难以解决。

18、只对过程负责，不对结果负责

没有结果的过程是什么？就是所谓的“苦劳”，做了却没有做好，那就等于浪费公司的资源，所以“没有功劳也有苦劳”这样的话是屁话。

总而言之，这18条十多年后再读起来一点也不过时，应该经常复习、自省，毕竟企业、人与惰怠的斗争是永恒的。

哪怕是在管理做得很好的华为公司，关于干部管理和作风问题，它们多年前已经反思和总结的尽管十分深刻，但要说已经在干部管理体系中扎实的落地，公司已经是从上至下的以身作则，尤其是组织的“腰部”的干部作风是不是完成了转变，也很难说啊。

直面问题是解决问题的第一步，徐直军所说的每一条都都非常接地气，让人每次读来都感到振聋发聩，不过还是那句话，核心的关键还是在行动。

对于企业组织的熵增的不断克服，是无论什么时候都不能放松的事情。