作者丨赵波
大家好，我是新经销创始人赵波，感谢来自全国各地的品牌商、经销商和服务商朋友们，百忙之中千里迢迢来成都参加第九届中国快消品创新大会暨第二届中国快消品硬折扣大会&第二届中国快消品经销商大会。
今年大会，新经销尝试做了一些创新，多个会议独立举办，以及做了品牌工厂现采会，和品牌商共同尝试一种新的供应链形式。
本届大会的主题命名为“供应链革命”，这是去年年底新经销所有伙伴一起讨论出来的结果。为什么说供应链革命，是中国市场必然会发生的一个结果？
在中国，无论是零售还是供应链建设都离不开经销商的服务和支持。
纵观全世界，就会发现，不同国家商贸流通领域的形态各有不同。比如日本、韩国等，工厂-供应链-零售，大多是经销零售一体化的，再比如美国的商贸流通体系是以批发商组成和构成的。
中国确实是一个很独特的存在，由数不清的中小经销商构成。
为什么会出现这样的结果？
过去中国的零售市场是高度离散的，需要经销商协助才能完成产品在区域市场的分销。
在中国960万平方公里的国土上，有680万的夫妻老婆店。高度分散的夫妻店模式，并没有形成规模的物流和供应链体系。
在这种模式下，信息不对称，厂商能力也是不对称的，要想把商品分销到全国，其实是一件非常复杂的事情。
所以在当时的市场环境之下，包政和施炜老师提出了一个特定的营销理念体系，叫做“深度分销理论”。
从1995年开始，可乐推出了“101模式”，1998年康师傅提出了“通路精耕”等等。各家品牌，模式各有不同，但目标都非常清晰，做好高度离散夫妻小店的服务，做好下沉市场的铺货，解决分销的问题。
那个时候，品牌基于市场的解决方案是：
· 多地建厂，缩短配送半径；
· 广泛与经销商开展合作；
· 采取多种分销模式组合完成市场覆盖；
· 与经销商分工，深度参与到区域市场的营销与管理当中；
· 采取深度分销模式，精细化终端布局；
· 赋能伙伴（对合作伙伴进行专业的技能培训）。
这就是在过去的30年，中国的快消品牌通过这个模式，实现了巨大的跃升和品牌全国化。
在今天，中国市场正在发生大周期性的变化，逐步进入到成熟型市场经济。
过去的30年，中国的经济在高速发展，从1979年一直到2014年，中国的快消行业也一直稳步上升。但增长是有周期和轮回的，不可能一直向前没有波动。
2014年之后，中国的快消品市场，开始逐步进入到缩量市场。典型的品类，比如方便面、白酒等。可能销售额在增加，但销售数量不再增长，而且是略微下滑。
大量的消费品品类，基本上都进入到了缩量时代。各大企业只能通过运营的结构性调整，来实现新的增长，这是典型成熟型市场出现的特点。
在这样的背景下，未来生意难做吗？
毫无疑问，肯定是难的。过去市场是在一个数量型增长的市场，大家不需要太努力，只要动一动，就可以赚到钱。可进入到存量市场，甚至缩量市场时，内卷和竞争就会成为常态。
这种常态下，不增长是正常的。增长就意味着，是对竞争对手的挤压。通过自我不断的迭代和创新，从而跳出了竞争的红海。
所以，我认为未来中国还有10-20年的黄金消费期，强劲持续的消费能力是一直存在的。
中国以制造业立国的，制造业依然是中国经济的压舱石。基础工业、新能源、高科技等带来的稳定就业，稳定的政治环境，以及强烈的、自强不息的、改变命运的中国文化，都是可以驱动市场进入到成熟消费周期和保持消费能力的重大理由。
当然，在这样的消费周期之下，竞争和内卷，也会倒逼企业进入精细化运营。企业的增长开始不断地转换功能，比如数智化、转型升级、兼并整合、跨境出海等等，逐渐站在走向舞台的前列。
在成熟型市场里，消费者也在发生变化，会变得愈发精明。
为什么？
第一、信息供给充裕，消费选择权足够多，品牌去魅。消费者不再仰视大众知名品牌，但开始仰视高端品牌。大众品牌不再有社交意义，可能仍然有大批忠诚消费者，但名牌的魅力不再。
第二、平台型模式驱动，意见领袖和集中式购物倒逼产业链。比如抖音、天猫、淘宝等平台，以及各种KOL、意见领袖，倒逼整个供应链和产业链在发生变化。
第三、消费观升级，从“吃喝”转向“玩乐”。不是消费升级，是消费观升级，消费者不再强调吃喝，而是更看重于玩乐，消费者对物质的消费倾向更加理智。
第四、资产负债，后疫情经济低迷，让消费者重新审视消费的习惯。“该省省，该花花”，消费者不是不消费，而是不再盲目消费。
综合这四点，不难发现，消费者变得越来越精明，想从消费者兜里拿出来钱这件事，已经越来越难。
消费者精明的同时，市场的复杂度也在增加。人群的分层、场景的分化、经济和新需求的出现，以及大量流量的聚合，让整个市场营销的复杂度开始指数型升高。
可以看到，很多大企业面对这样复杂人群和环境，变得束手无策。企业已经不能用一个产品去满足所有消费者，而是需要通过标签做人群细分，提出不同的解决方案。
在这样复杂的市场环境里，场景成为了企业营销的第一性原理。
品牌商必须基于消费者的消费场景，去构建一体的供应链、价值链。基于消费者的生活半径，构建消费者产品营销的扇面，基于单个城市，来构建一体的营销的体系。
新的市场环境，毫无疑问，对传统分销模式带来了巨大的挑战。过去的渠道结构和今天的渠道结构对比，你会发现，今天的渠道结构极其复杂。
之前也讲过，中国四代的零售模式在一个市场体系中。
第一代零售模式（1989-），夫妻店+批发市场；
第二代零售模式（1998-），连锁便利店+大卖场；
第三代零售模式（2007-），平台电商，垂类电商，私域电商；
第四代零售模式（2016-），前置仓（社区团购+闪电仓）+折扣/会员店（量贩零食+硬折扣+会员）+兴趣电商（品类+KOL+内容）。
四代的零售模式背后，是有四代不同的供应链供给。这是市场的现状，但对企业来说，既复杂又难操作。
在这样的背景之下，我们再来看看终端、通路、经销商的变化。
首先是终端。零售业的类型在增加，新零售的流量越来越集中，单店交易的数量级在增大。过去一个夫妻小店，一天卖几千块钱，可是现在单场抖音直播下来几千万，并不少见。从而导致杂货店在快速减少，导致离散零售流量显著变少，聚合零售流量增加。
再看通路。从厂家到终端的供应链条越来越短，上游的溢价权随着流量的垄断被逐步剥夺，经销商、批发商毛利在被显著压缩，低毛利和负毛利变得非常普遍。
最后看看经销商。线上线下一体化、BC一体化、同城流量营销，对运营的专业要求大幅度提升一站式供应、一体化运营，精准化营销，需要经销商具备数字化能力。
综上，可以得出一个结论：企业的供应链模式，也会因为市场的变化而发生一场革命。
成熟市场供应链，有几个显著的变化。
第一、一减一增。随着分散流量的减少，单一品牌代理商也会大幅度减少，取而代之的是单体的经销商/供应链规模快速变大。
第二、技术驱动增长。供应链的数字化、在线化、自动化、规模化、技术驱动会成为主导增长因素。
第三、模式升级。供销一体、线上线下一体、BC一体、路由、集约、短链条，商业模式会较之前有显著不同。
第四、厂商权责变化。数据驱动决策，渠道商开始参与品牌共创，供销一体化带来的话语权转移。
基于这样的变化，品牌商对分销体系会产生四个新的需求——精准营销、全渠道覆盖、服务升级，数字管理。
在这样的情况下，经销商的核心竞争力是要具备新的分销能力和新的动销能力。不简简单单是靠规模，而是基于今天的零售场景，构建一体化的分销的体系。
所以新经销认为，经销商要发育出新四种能力：新覆盖、新服务、新交易、新效率。
新覆盖，比如近两年兴起的量贩零食折扣、O2O、前置仓、社区团购等等，经销商在覆盖新渠道时，还要兼具下沉市场的渗透和身份。也就是做好老生意的同时，还要做新生意。
新服务，针对不同的渠道需求，提供不同的专业化服务能力，甚至实现一站化的服务。比如这两年闪电仓如火如荼，除了给闪电仓供产品，能否为闪电仓提供一站式仓储、物流、供应链、商品一站式的服务，这才是对于经销商提出最大的挑战。
新交易，具备私域、直播、电商、会员等同城C 端的直接交易能力。
新效率，平台化、公司化、供应链化、数字化、路由化，利用新技术手段和模式实现规模化效率的提升。
四种新能力促使经销商向专业化、品类化、数字化、供应链化演进，这是市场变化的一个必然结果。
同样，品牌商也要根据市场变化而做出策略调整。
在产品层面，要为消费者和渠道提供更符合多元需求的场景化产品。
在渠道层面，要根据渠道的特性进行分销模式的组合，并根据市场的特点，重点开发对应的渠道。
在经销商层面，加强与经销商的合作，为经销商提供对应的培训指导，保护经销商利润，不断地优化经销商从而保证渠道力。
在品牌层面，要不断地升级自身的品牌/产品力，通过组织变革，实现模式和能力的改进，利用数字化的技术提升营销效率。
写到最后
对经销商来说，未来十年是最好的十年，也是最坏的十年。是好是坏，取决于怎么看待这个市场，如何进行自我的变革和迭代。
新经销愿意和经销商一起去尝试推动中国供应链变革，在去年10月份正式成立了塔盟。这是一个联盟组织，同时也是一家公司，集合全国最好的供应链、最好的零售系统、最好的B2B系统，最好的团队，为经销商服务。
有兴趣的经销商可以和新经销一起来完成供应链自我迭代的革命实践。
