几乎每一个管理者都经历过这样的场景：

当下属向你请示的时候，如果你的回答是：“你让我先我想一想，一会儿再告诉你！”

可能过了半小时或者一个小时，你会发现这个下属就站在你的门口。然后敲你的门，并且一脸真诚地问：“领导，这个问题您想得怎么样了？”

你被下属管了

如果你是管理者的话，这时候，你可能很不解。原来是下属的工作，怎么现在却变成了管理者的工作。

事实上他已经来敦促你了，找你要解决他的问题的方案，并且只有你给他答案后，他才会情愿离开。

当然，每一个管理者都不可能只有一个下属，随着我们的位置越来越高，带的团队也会越来越大，管理的人也相应的会越来越多。如果所有的员工都在半道截住你，向你发问：“领导，这个问题您想得怎么样了？”

你一定会焦头烂额，而且你的时间也会被下属大量占用。管理者没有做自己的工作，反而是用这些时间帮下属解决疑难问题。

美国心理学家伯尔赫斯·斯金纳曾说：“任何你所鼓励的行为，都会受到强化”。当你鼓励你的下属有问题就来找你时，那么你会发现所有的员工都会依赖于你。到最后，你必然四处救火。

你也不再是管理者了，而是下属的保姆，被你的下属管理。

而且，一旦把事情办砸了，他还会从你的身上找原因，认为是你的问题。

根据《别让猴子跳回背上》一书中所述：如果把问题比喻成一只猴子的话，你帮下属干活，猴子就从下属的身上蹿升到你的身上，而你也就成为了下属的下属。

最后，你不仅牺牲了个人时间，没有做重要的事情，导致团队目标完不成，成为了一个不称职的管理者。

而且从长期来看，你会害了你的下属。因为在你的“呵护”下，员工永远也长不大。他们也会事事依赖你，也可能不会再积极主动地工作。而你，也必须要对他们从头管到脚。

管理，“管头”和“管脚”

怎么改变这样的情况？你一定要具备《管理者的职业素养和工作习惯》。

记住：管理，不是从头管到脚，而是“管头”和“管脚”。

1.管头

所谓管头，就是你要去统一他的思想。管头，解决的是下属“做什么”和“为什么做”的思想问题。

①做什么？

作为管理者，你要带领团队到哪里去，有什么样的目标，这是非常重要的。

所以，当公司的战略往下落的时候，你不能做个传声筒，而是要做一个转化器，要把公司的目标转换成团队的目标。

把业务拆解清楚，让下属清楚知道要做什么，知道自己每个月、每个周，每一天的目标是什么。

②为什么做？

做什么，是目标。但此时，这个目标还只是你的目标和公司的目标，并不是下属的目标。没有人会心甘情愿地为别人工作，他只会为自己工作。

因此，你要去了解下属的动机，去挖掘他的需求，扣动心灵扳机，将他的需求和团队的需求结合在一起，描绘共同的梦想。

只有当你帮助下属找到“为什么做”的理由，他才会有自驱力。这时候，他就能主动把猴子背在身上，而不是事事来问你了。

2.管脚

管脚，就是管行动。有行动，才有结果。

①方法和策略

目标定了之后，接下来的打法是什么？你要和下属探讨，做到心中有数，避免下属方向跑偏。

但是，很重要的一点，管理者最好不是直接提供答案的人。如果你还是一直给答案，他就会依赖你。

因此，你必须是一个善于提问的人：你要问他，为了完成目标，你打算怎么做？有哪些方法？还有呢？有没有什么预案？

通过你的一系列问题，帮助他开天眼，从而找到问题的答案。

然后，你要学会放手，不要过度干预下属做事，让他自己去制定工作的计划，把实现结果的过程还给下属。

②追过程

管理有没有效，下属干得怎么样，最终都是要通过结果来衡量的。

所以，下属做事的时候，你要放手，但是你不能撒手，不能放任不管了。

根据人性，你检查什么，下属就会做什么。

你不检查，肯定就拿不到结果。所以为了取得业绩，你还是要检查，要去追过程。下属没有意愿，就要调状态，给予激励。下属不会做，就要培训，给予方法。

追过程，不是为了管控下属，而是为了帮助下属，解决执行过程中遇到的困难，确保拿到结果。

③Review制度

做了，不一定有结果。但只要做了一系列动作，我们就可以得到非常多的数据，你要定期用《一线管理者的实战指南》中的Review工具，来帮助下属进行复盘优化。

看看工作的进度，看看工作的结果，并对其进行评估，从而分析出原因。

如果目标没有完成，分析原因是什么，是业务流程没有梳理到位？还是没有做好关键指标？

目标超额完成了，原因又是什么？

通过复盘，帮助他提炼出经验，为完成下一个阶段的目标提供有价值的参考，提高持续获得成功的概率。

最后总结一下，你不会管下属，就会被下属管。那么如何改变这样的情况？核心就是改变管理思维，学会管理技能。不再从头管到脚，而是管头和管脚。