导语：为什么说“向上是管理，向下是负责”？今天与你推送2023年12月11日的一篇文章，希望对你有所启发。
很多人认为，做管理：向上是负责，向下是管理。
所以他的眼睛只盯着自己的领导，仿佛是领导的贴身顾问。
而在对待下属的时候，则有上位者的姿态，屁股对准下属，表现出家长式的权威。
其实不然，在我看来，80%的人都做反了。
正确的应该是：向上管理、向下负责。
向上管理
那么，问题来了，为什么要向上管理？
1.解决信息不对称的问题
在工作当中，经常出现这样一种情况。
领导抱怨下属执行力不够，所以导致战略目标完不成。
而领导做了一个决定，下属在理解不了的时候，就会抱怨领导，认为是领导在瞎指挥。
之所以如此，是因为你们之间信息不对称。
他是你的领导，他的职位比你高，他能从总部、从老板、从市场获得更多信息，他看到了大象的全局，而你只看到了一条腿。
因为认知不同，这时候，就会发生冲突。
所以你向上管理，就是要消除掉信息不对称。
怎么办？
第一个，你要将你掌握的信息及时向上传递，帮助他做决策。
第二个，当他做决策后，你是需要“揪头发”的，就是你要拔高自己，站在领导的角度，想一想他为什么做这个决定。
我也经常说：什么是高情商？
其实就是换位思考。做管理者，一定要具备这样的情商。
第三个，如果你还是不理解，你也要问你的领导，为什么定这个目标？
这么做，核心就是为了达成共识，最后帮助他实现目标。
2.解决不信任的问题
在公众号后台，经常有人问我：“我的领导总是越位管理，该怎么办？”
他直接越过你，向你的下属安排工作，甚至越过两级去指挥。
当领导这么做的时候，你会很难受，你的下属也觉得为难，被多头领导。
他越位管理，他本身有一定的问题，因为管理是要管一层看两层。
但他越位管理，其实也传达出了一种信息：他对你不放心。
所以你要向上管理，获得领导的信任。
怎么做呢？就是你要为领导提供确定性。
你要经常跟领导沟通，让领导知道你的能力边界。
在做事的时候，你也要做一个靠谱的人。
当他发现你是一个靠谱的人，有态度、有能力、能拿到结果，慢慢地，他就会信任你。
因为信任，所以简单。这时候，他才敢把责任交给你，并且大胆授权，给你创造舞台。
3.解决资源分配的问题
你的领导给你定了目标，你要完成这个目标，一定是需要平台的，需要资源的，需要人手的，怎么能完成？
所以，你还是要向上管理，争取资源。
他能做你的领导，就一定有比你优秀的地方。你还可以借用领导的长处，来完成自己的目标。这也是向上管理的一种方式。
我在公司，我也会跟我汇报的管理者讲清楚，我是你们的资源，是可以被你们使用和管理的。
你看，这就是向上管理的重要性。
向下负责
那么，为什么说向下是负责呢？
相对于你而言，你的下属是资源稀缺的一方，他缺乏内部人脉和外部渠道的支持，他是具体执行的人，所以也难以理解到公司的战略意图。
如果你不对员工负责，员工就难以拿到绩效。
哈佛商学院的一项研究也显示：一个人在工作中能否取得绩效，72%是由他的上级决定的，他自身决定绩效的比例只占28%。
而且，员工的目标，是你和他共同制定的。员工最终的绩效也是由你决定的，那你对员工有没有责任？
答案毋庸置疑。
那么，管理者要对员工负什么责任呢？我认为，主要是这两个：
1.对下属的绩效负责。
查尔斯·汉迪在《大象与跳蚤》中说：
在今天，员工忠诚的对象首先是自己和自己的未来，其次是自己的团队和项目，最后才是集体。
他不会为了领导奋斗，不会为了公司而奋斗，只会为了自己奋斗。
所以定目标的时候，你不能当传声筒，强压下属。而是要做转换器，要将团队的目标，转换为他自己的目标。
定了双方都认同的目标后，你也不能不管了。
你要追踪员工的过程，如果员工能力不够，则进行辅导。没有效率，就给他工具，教给他方法；意愿不够，则需要调整他的状态。
最终，你要帮助到他拿到业务结果。
2.对员工的成长负责。
为什么要对员工的成长负责？
站在公司层面。
企业付出工资，购买的其实不是员工的时间，而是员工创造的价值。
当员工得到成长时，也就能创造更大的价值。
所以，你要帮助他成长，教他做人的标准、做事的标准，让他成为更好的人。
事实上，你为员工负责，就是为自己负责。因为你最终也需要通过团队来拿结果。
站在员工层面。
一个员工来到一家公司，拿的永远是两份薪水，一份是看得到的工资和奖金，而另外一部分则是他的成长空间。
你不能把员工当耗材，能力达不到就换。
做管理是有责任的， 他们从很远的地方来到这家公司，父母把他们交给了你，交给了这家公司，他在你的公司里是增值还是贬值，能力是提升了还是减弱了？
这些都需要你关注，你要让员工越来越值钱。员工在你手下有成长，能看到希望，自然也会留下来，愿意追随你。
所以，你不仅要对他们的绩效负责，你还要对他们的成长负责。
最后总结一下，做管理，80%的人都搞反了。要向上管理，向下负责。
