乐观主义者有时候会过度自信，也因此做出错误的决策。与之相反的是一些公司因为过度分析而陷入瘫痪。与“分析瘫痪”相比，乐观主义的损害更小，因为它至少会促使我们采取行动。
既然我们都有对乐观的内在需要，尤其是处于领导者的地位时，那么我们怎样才能知道积极有效的乐观和过度自信之间的界限在哪里呢？
一
过度自信，我绝对不会犯这样的错误
一般而言，我们会认为自己明显地比别人高明，这种过度自信有时也被称为过高定位（over-placement）。简单来说，所谓过度自信，就是指在涉及各种各样的重要特质时，我们会认为自己比大多数人要强。
例如，88%的美国人认为，他们开车时的安全性比50%的司机同行更高，有60%的美国人甚至声称自己是位居前20%的优秀司机。同样，大约有95%的MBA学生认为自己在班级里的排名是前50%，即便在自己能够定期收到成绩通知单，可以与同班同学进行比较时，他们的感觉也是如此。教授们也会受到同样偏差的影响，例如一位顽皮的学者曾问同事，他们是否认为自己属于前50%的教授。然后，他发现94%的教授认为自己肯定是。
如果你自问一下，自己的工作表现与大多数同事相比孰优孰劣，那么很有可能你会认为自己肯定在中等水平之上。看完这些数据，对于大多数人都认为自己比百视达公司的领导者更优秀这种现象，你也许就不会觉得惊奇了。
二
我们总是高估自己，低估对手
对自己的能力和所做预测的过度自信，以及来自组织的无形压力，都使我们必须显得充满自信，这些因素合到一起导致了另一个极具普遍性的问题：低估竞争对手。实际上，“低估”这种表达已经很含蓄了，因为通常我们会直接忽视竞争对手，根本不去考虑他们的行为和反应。
如果你现在或者曾经是某家公司的高管，可尝试以下这个快速评估。你肯定收到过或者提交过许多计划，例如营销计划、销售计划、战略计划等等。在这些计划当中，预测特定绩效指标的计划，比如关于顾客数量、市场份额等的预测，它们占多大比例？想必绝大部分计划都有这方面的内容。在这些计划中，又有多少计划曾经预测过，对于己方为了达到预期目标而采取的行动，竞争对手会有什么反应呢？可能一份也没有。
当然，大多数计划都会对竞争进行评估，但通常只是把竞争描述为一个环境因素，最多只把竞争作为行动计划的背景来考虑。众所周知，在制订战略计划时，对竞争对手的描述和分析是首先要完成的工作，在计划书里，这一部分常常被称为“竞争格局”分析。顾名思义，这种战略计划只是把竞争者当成了“布景和道具”，似乎他们只会坐以待毙，而不会做出任何反抗。布景道具什么时候会反击？
我们非常容易遗忘的一个简单事实是，就在我们提出计划准备击败竞争对手时，对手也同样如此。当我们致力于捍卫或扩大自己市场份额时，他们也同样不会停止思考。
加州大学洛杉矶分校教授，《好战略，坏战略》（Good Strategy/BadStrategy）作者理查德·鲁梅尔特（Richard Rumelt）指出，我们完全可以预见，企业高管在思考战略问题时，可能根本不会考虑竞争对手会如何反应。“在战略活动中，那些警觉的参与者学到的一半内容是，即便没有人事先提醒也要考虑竞争者。”
如果把这种情况完全归咎于决策者的过度自信，未免有些夸张。有许多因素都会导致对竞争对手的忽视。首先，在提出一项计划时，你真正、直接的目标不是打败竞争对手，而是获得内部资源。如果别人都在承诺登月，为什么你就不能这样做呢？其次，预测竞争对手的反应非常困难，结果并不明确。这真的值得花大力气去做吗？最后，如果真去研究竞争对手可能的反应，你可能会得出一个没人愿意听的结论：这个计划很糟糕，原因要么是己方没有任何竞争优势，要么是竞争对手可能的反应会导致计划失败！
例如，宝洁公司前首席执行官A. G.雷富礼（A. G. Lafley）曾经讲述过一个故事，这个故事与宝洁公司试图进入漂白剂市场的计划有关。提出这个计划的人给出的理由很简单：只要借助宝洁强大的营销能力，“活力”（Vibrant）这款优秀产品就能轻松地在漂白剂这个细分市场上占据一席之地，从而挤垮当时无可争议的该市场领导者“高乐氏”（Clorox）。当然，宝洁的经理们也曾怀疑过高乐氏会有所反应，但是他们绝对没有想到对方的反应如此激烈！他们发现，在选择用来测试新产品的那几个城市里，高乐氏免费向每家每户送去了一加仑漂白剂时，可以想见他们是多么震惊。
这种先发制人的反击自然成本高昂，然而如果站在高乐氏的角度看，这种反应也在预料之中。对于高乐氏来说，让宝洁侵入自己的地盘，侵占他们获取大部分利润的核心业务，是绝对不可接受的，因此高乐氏不惜一切代价向宝洁公司传递了一条清晰的信息。宝洁公司很快放弃了进军漂白剂领域的想法，雷富礼也学到了令人难忘的一课：“就像第一次世界大战那样，对固若金汤的城市发动正面进攻，通常会伤亡惨重。”
三
糟糕的决策者，却是优秀的领导者吗
上面描述的这个例子说明过度自信会给管理者带来很多实际问题。通常情况下，市场上每天都有新产品推出，它们中的大多数都基于一些过于乐观的计划。但是，如果我们用冷静且现实的眼光去看待环境、竞争对手，以及其他无数有可能威胁项目成功的不定因素，那么我们很可能会决定什么都不做，或者少做。当然，这肯定是最糟糕的战略。事实上，困扰许多公司的“分析瘫痪”肯定比乐观主义造成的损害更大。即便随后可能需要改变方向，乐观主义至少会促使我们采取行动。
因此，我们应该说得更明确一些：是的，乐观主义当然是有价值的，甚至是必不可少的！这就是一些组织有意且毫不掩饰地鼓励乐观主义的原因。在大部分管理情境中，我们都有意去混淆野心和现实、目标和预测、愿望和信念，因为那有利于行动。
这种刻意混淆的一个最明显的例子是确定年度预算这种惯例。预算既是参与的工具，也是预测的练习。经理人都希望达到你给他设定的目标，如果你信任他，你就相信他能够达成。预测和目标之间的紧张关系是这个练习不可或缺的部分。从理论上说，通过这样一个过程，能够使得双方协商出一个各自都认为比较现实的数字。于是，经理人的目标就等于是你的预测了。
然而，当两者之间的差异进一步加剧时，问题就来了，而且这种问题经常出现。例如，如果你认为经理人的目标似乎打了折扣，你会怎么说？你会告诉他，你相信这个目标仍然是切合实际的，仍然符合你的预测？或者你会坚持要求他达成你所预测的目标，即你把它当作你希望他实现的目标，而不一定相信它切合实际？这可能是一个你不愿意回答的问题。不管真心与否，让预测与客观、信念与愿望之间保持相对模糊的状态，维持下属的积极性，对你来说是最有利的。一个冷静且现实的分析师可能会宣称最初的目标绝对无法实现，那也许是一个合乎理性的判断，但是这种判断通常会抑制积极性。
那么，信念与愿望之间的分界点究竟在哪里？经验丰富的领导者并不愿意直接回答这个问题。对于高效的领导者来说，成为乐观的计划者可能是最有利的。
四
达尔文式的乐观主义，越乐观，越成功
乐观主义对决策不利而对领导者有利，还有另外一个原因：领导者自身都是乐观主义者。首先，就其本身而言，我们很崇尚乐观这种品质。事实上，人们认为，乐观、雄心勃勃和大胆敢为，是能够激励人心的领导者必须具备的一种品质。其次，还有一个不太明显的原因，即在根据结果来评估是否成功时，受惠的往往是乐观主义者。
为什么人们会受制于各种各样的认知偏差？为什么我们在推理过程中会系统性地犯错，就像那些由过度自信和过于乐观而导致的错误那样？或者，我们应该问一个更具体的问题：在人类进化过程中，为什么自然选择将这些偏差保留下来了？如果由认知偏差产生的系统性错误对人类的适应和生存有害，自然选择就会淘汰存在偏差的个体，让偏差变得更为罕见。然而现在偏差却普遍存在于人类个体中。这就表明，对于我们的祖先来说，这些偏差，或者换一种说法，这些有时反而会启发自己的特质，它们并不是缺陷，而是某种“资产”。我们不难想象，自然选择偏爱的是那些乐观、进取和敢冒风险的人，而不是那些胆小、保守和谨小慎微的人。
在组织中，对于乐观偏差的选择也同样是不可避免的。组织领导者如果是在某种精英领导体制下选拔出来的，那么这种选拔机制多少会有点类似达尔文进化论中选择了乐观偏差的自然选择。任何有抱负的领导者，都希望获得明显可见甚至是丰硕的成果，这很正常。无论是企业还是实验室，获得此类成果的最佳途径都是相同的：冒险，以及好运气。那些安于现状的人，谨慎却胆怯，满足于勉强可接受的成果，或许能够为自己保住一个长期受人尊敬的职位。他们固然不可或缺，但绝不会有出色的表现。相反，敢于冒险的人，虽然往往会碰得头破血流，但是其中肯定会有一些人最终成功。
因此重点是，成功的领导者往往都是乐观主义者，而不是那种谨小慎微的人，或者运气不佳的人。越乐观越好！当这些乐观主义者一旦登上了巅峰，就会过于相信自己的能力、直觉的价值，或者自己做出的预测的品质，对此我们实在也不应该感到惊讶。毕竟，到目前为止，他们取得了惊人的成功……
五
创造未来需要乐观，预测未来时的乐观却可能致命
既然我们都有对乐观的内在需要，尤其是处于领导者的地位时，那么我们怎样才能知道积极有效的乐观和过度自信之间的界限在哪里呢？一个大胆而乐观的领导者，与一个戴着玫瑰色镜片的傻瓜之间，到底有什么不同呢？
答案并不简单，但有一条很好的指导原则。按照菲尔·罗森维所做的一个简单但非常重要的区分方法来看，那就是我们必须区分出能够影响的未来和不能影响的未来。一方面，人们正在创造未来；另一方面，人们只是在预测未来。对于前者，乐观是必不可少的；而对于后者，乐观则可能是致命的。
让我们以新产品发布为例来说明。我们对项目中己方能够影响的各个方面保持乐观是有益的，这些方面包括：必须满足的生产成本、根据市场平均水平确定的价格点，甚至还包括目标市场份额等。通过谨慎乐观地设定这些目标，我们就是在完成一项管理行为，即明晰愿景并鼓励团队尽力实现。
相反，如果有意无意地对不可控因素保持乐观，情况就大不一样了。在讨论市场规模、竞争对手反应、市场价格变化、投入成本、汇率，以及无数其他不可控变量时，我们必须尽可能站在中立的角度去预测未来。对无法控制的事情保持乐观就是自欺欺人。
然而，真正的困难在于，问题并不总会以如此明确的方式呈现。例如，在推出一种新产品并对此做出销售预测时，计划者并不总能明确区分可控与不可控因素。因此，他们通常会对整体目标表现出一种管理者的乐观态度。
正是基于这一原因，许多明智的领导者往往会不知不觉地在其无法控制的事情上支持过于乐观的计划。
作者：奥利维耶·西博尼，巴黎高等商学院教授，牛津大学赛德商学院外籍教授，曾在全球知名的战略咨询公司一麦肯锡咨询公司担任合伙人长达 25 年时间
来源：《偏差》
