隐形冠军领导者中的绝大多数管理着不上市的家族企业，他们想的是世代传承，而不是支撑几个季度，但很多人却面临同样的问题，即接班人人选的问题。不属于家族成员的经理人占比越来越大，希望隐形冠军企业不要因此而失去其已有的认同性。

从纯粹数量上看，隐形冠军领导者在该企业领导位置的时间平均高达20年，而大型企业领导者的平均在位时间只有6年，这一区别比任何更多的语言，都能说明持续性和长期的目标是多么重要。

隐形冠军企业的领导不是用一个模子压出来的，他们是特征鲜明的个体，有些还带有奇特的性格。他们主要有五大特点，如图1所示。

▲图1 隐形冠军领导者个性特征

一

人企合一

很多隐形冠军的企业领导者，可以做到与他们的企业合二为一，获得企业的身份认同，人和企业密不可分。对哈瑞宝软糖公司的汉斯·里格尔，有这样的评价：“他个人和他的企业始终是一个整体。”

戴希曼说：“我是就着皮革的香味喝着母亲的奶长大的，我爱人们，我爱鞋。”戴希曼的父亲有一个做鞋的手工作坊，他把他的企业从这个手工作坊，培养成一个欧洲鞋业的市场领导者。

这样的联系，让人想到艺术家和他们的工作：“对许多搞创作的人来说，工作就是他们的生命。他们把私人生活与工作完全结合在一起，使这两者成为生命密不可分的两部分。”

对于很多隐形冠军的领导者来说，同样是这样。由于他们个人与企业完全合体，这些领导者有很强的说服力。与雇用的经理人相比，尤其是一些大企业的职业经理，他们不是扮演某种角色，而是生活着，活出他们的自我，活成他们想成为的人。

这种对工作的态度意味着，金钱不是这些人的主要动力。他们的主要动力来自与企业的同一性和从工作中得到的满足，经济的成功相反成为次要动力。罗伯特·博世曾说：“与其失去信任，我更情愿失去金钱。我始终受不了一种设想，有人测试我的产品，然后会说，我提供的是劣质产品。”

亨利·福特的说法也一样：“如果我生产的汽车有一辆失灵，那便是我的罪孽。”全身心的投入和责任感，让这些企业领导者从员工和客户那里取得极大的信任。他们对工作毫无保留，充满责任。真正的领导者，从来不可能只扮演一种角色，而是始终以价值内核为基准点。

二

目标专注

德鲁克曾写过两位科学家，两位都是他本人认识的，而且都已载入史册，一位是物理学家巴克敏斯特·富勒，另一位是传播学家马歇尔·麦克卢汉。德鲁克如此写道：

“

他们让我明白了，专注于目标有多么重要。目标专注的人、专一的狂人，是唯一真正的成功者。其余的人，如我辈，也许更喜欢乐趣，但容易跑偏。富勒们和麦克卢汉们是在执行一项‘使命’，其余如我等，只是出于兴趣。但凡有所成就，必然是一个专一的狂人完成了一项使命。

”

这句话对于很多隐形冠军的领导者们来说，简直就是一语中的：这些人都是痴迷于其使命的“专一的狂人”。我略加修改，改成“专注于目标追求的人”。这些人真的就在市场中，千万别让他们成为你的竞争对手！我在研究隐形冠军和做咨询的时候，认识了无数这样的人。凌晨两点叫醒他们，问他们在想什么，回答一定只有一个：如何改进产品，如何让产品更有效地为客户所接受。

正如德鲁克说的：“但凡有所成就，必然是一个专一的狂人完成了一项使命。”这绝对适用于隐形冠军的领导者。

三

无所畏惧

勇气，这是人们在评价企业家的时候一般都会提到的特征。赖宾格尔甚至把“敢于冒险的勇气”，看成企业家最重要的特征。

对于隐形冠军的领导者来说，用“无所畏惧”这一字眼，比泛泛的勇气更加恰当。“无知者无畏，无畏者无惧。”他们似乎理解了中国的这句谚语，并且铭记在心。他们没有平常人感觉的束缚和恐惧，所以能更有效地发挥他们的能力。这些企业领导者真的给人留下了深刻印象，他们往往没有受过太高的教育，也不具备很多的语言知识，却占领了世界市场。但他们并不是赌徒，一次压上所有投注。

四

活力持久

隐形冠军的领导者似乎有使不完的精力、活力和耐久力。这种精力是因为与工作的合体得到了馈赠吗？可能是！

一位美国的经理对此是这样说的：“没有任何比明确的目标和宏伟的计划，更能激发个人或企业的活力。”隐形冠军的领导者心里始终燃烧着一把熊熊烈火，一直烧到退休，甚至到退休以后（这反过来又成了问题）。很多人在过了70岁以后还在积极参与自己企业的工作，我去拜访他们时总能感受到这些领导者散发出来的能量。是否有一种未知的能量，为一小部分人所拥有呢？

五

感召能力

一位艺术家也许可以凭借单枪匹马闻名于世，但没有任何人可以凭一己之力，成就一个在世界市场领先的企业，他需要得到许多人的支持，所以，仅仅领导者自己体内燃烧着大火还不够，他必须点燃许多人体内的大火。

领导力研究者沃伦·本尼斯反反复复地强调，我们直到今天都没有弄明白，为什么人们会跟着某些领导者，而不跟别人。隐形冠军领导者最关键的能力也许是，鼓动别人为他们的使命兴奋并拼尽全力。我只能说，他们在这方面非常有成效，非常成功。这一定不是因为外在的，如会面和沟通，他们中很多人不善交流——至少从表面来看。我个人认为，上述诸多特征—人企合一、目标专注和活力持久等，是对其他人产生感召力的决定性因素。

最终，隐形冠军的领导者，是这些企业取得杰出成就的基础。几十年来，我个人认识了数百位这样的领导者，每位都给我留下了深刻的印象。

通快集团的赖宾格尔我已经提过了，伍尔特始终不懈谋求增长，让销售额在达到3亿欧元时，快马加鞭冲向10亿欧元，突破10亿欧元屏障只是新的开端，下一目标是30亿欧元。直到今天，伍尔特有71 000名员工，销售额近120亿欧元。

不过，领导力和全球化不是大小问题，曼弗雷德·博格丹（Manfred Bogdahn）便是一个例子，他的公司福莱希（Flexi）虽然只有约7000万欧元的销售额，但其柔性狗绳在世界市场的占有率达到70%。

再举一个年轻领导者的例子，如易格斯（Igus）的弗兰克·布拉泽（Frank Blase）。这家公司即使在其所在城市科隆，都很少有人知道，但它却是塑料滚珠轴承和拖链的双料世界冠军。易格斯也早已不是个小企业，公司有3000多名员工，在35个国家设有分公司，年销售额5亿欧元。贴近客户是易格斯的显著特点，至高无上的原则是“KNOC”，意即“老板不点头绝对不摇头”（kein Nein ohne Chef），任何一名员工，在没有征得老板同意之前，都不许回绝客户提出的要求。

格罗曼工程公司（Grohmann Engineering）的创始人克劳斯·格罗曼（Klaus Grohmann）也是一块硬骨头，这家公司在埃菲尔小镇普吕姆，生产电子和类似产品组装设备。特斯拉公司董事长埃隆·马斯克（Elon Musk）为格罗曼的能力所征服，于2017年1月收购了格罗曼工程公司，改名特斯拉格罗曼工程公司。企业文化是否融合，尚有待证明。

当然，我了解的隐形冠军企业不仅仅是德国的，也有世界各地的，包括中国、新西兰、南非、东欧国家，自然也包括美国。我得出的结论是，这些中小企业领导者无论来自哪些国家和地区，都有相同的个人特征。他们中的绝大多数管理着不上市的家族企业，他们想的是世代传承，而不是支撑几个季度，但很多人却面临同样的问题，即接班人人选的问题。全球化对这些领导者提出了更高要求，家族中不见得一定就有人能够担当这样的重任。因此，不属于家族成员的经理人占比越来越大，希望隐形冠军企业不要因此而失去其已有的认同性。

作者：赫尔曼·西蒙，德国管理思想家、“隐形冠军”之父

来源：《全球化之旅：隐形冠军之父的传奇人生》