凡一家企业或一个行业面临威胁，就表明市场、顾客或者知识等方面的外部环境发生了变化。如果一家企业固守现状、传统、陈规，或否认任何其他可能发生的事，那么只要有个风吹草动，最终就可能摧毁它。不过每一次变化始终都应该是一个机会，促使企业做一些不同以往的、可以盈利的事。

古谚有云：“机会在你找到它的地方。”而不是说“……在它找到你的地方”。运气、偶发事件、灾难会对企业造成影响，犹如它们会对人类一切努力所做的那样。但运气从来不会造就一家企业。繁荣和增长只属于那些能系统地发现和利用自己潜能的企业。面对挑战和机遇，一家企业哪怕准备得再充分，其表现还是远远达不到最佳水准。它的潜能比它发挥出来的实力大得多。

危险和劣势（weakness）预示的正是企业可寻找潜能之处。将其从问题转化为机会，能为企业带来惊人的回报。而要完成这个转变，有时只需要管理者改变一下态度。

有些在发展过程中隐藏的机会，看上去像是会威胁到某家企业或某个行业。

直到1950年，美国铁路公司的经营者仍不接受轿车、卡车和飞机方兴未艾的事实。他们认为铁路是国家交通运输系统的支柱，想要取而代之简直是痴心妄想。他们辩称，新的交通运输工具不只对铁路是一种威胁，而且对国家，对国家安全与繁荣都是一种威胁。

直到进入20世纪60年代，美国铁路公司经营者才开始意识到可以将这种威胁视为机遇。有了替代的交通运输工具，他们可以专注做他们最擅长、最能赚钱的事情——大宗商品的长途运输。正因为有了轿车、卡车和公共汽车，铁路才得以甩掉那些通往小地方的支线，放弃那些无利可图的服务，这些替代性交通运输工具缓解了人们心里对铁路垄断的恐惧，由此，合并那些相互竞争的线路，消除重叠服务造成的巨额成本，便在政治上可被接受了。

这种态度转变带来的效果几乎立竿见影，铁路公司重新夺回一项它们在25年前放弃的业务——长途运载新轿车。只要铁路公司把卡车视为“异类”，它们就难以想象除了自家火车的封闭式小货厢，还有什么办法可以运载轿车，即使卡车一向用敞篷双层拖车来运载轿车。铁路公司运载2辆轿车（一节普通货厢的运载量）的成本和卡车运载6辆轿车一样多。

一旦铁路公司接受了卡车是常规运输工具这一事实，机会就来到它们眼前，它们看到可以将原来封闭的火车货厢改为敞开式的双层拖车，每节车厢运送8～10辆轿车，一列火车的车头后面可以拉很多节运载轿车的拖车。结果不到18个月，铁路公司就夺回了一大半长途运载轿车业务。

类似的演进也发生在粮食、煤炭和铁矿石的运输上。采用大宗货物运输方式，使用大宗货物运输列车，执行大宗货物费率，使铁路公司再度开始盈利。虽然铁路公司等了很久才接受不争的事实，才开始奋起追赶，但因为态度有了根本转变，一些主要线路甚至可能再现繁荣，成为充满生机的业务。

再举几个例子：

美国人寿保险公司曾是社区居民的主要储蓄渠道。二战之后那些年，新富裕起来的百姓在人寿保险公司的储蓄比例开始降低（其实他们购买人寿保险的金额并没减少）。大多数公司都认为这是一个很糟糕的苗头，必须大力宣传扭转颓势，它们警示美国老百姓像普通股这类新型投资方式是有很大风险的。只有一家公司看到了其中的机会，这家公司很了不起，之前它在人寿保险领域一直名不见经传。它收购了一家共同投资信托公司，然后将受益凭证与人寿保险产品保单合在一起销售，以此为顾客提供了一个均衡的投资产品和一揽子的理财产品。没用多久这家公司就呈现出高速增长势头，增长率远超整个行业水平。

绝大多数美国百货公司起先都抨击过折扣店“不讲行规”，等发现这招不灵后，大型连锁百货公司纷纷加入进来，开设了自己的折扣店。只是它们的业绩大都不怎么样，因为百货公司不懂该如何经营折扣店。但是，有一家大型连锁百货公司采取了完全不同的策略。它没开折扣店，也不打算这么做，而是反其道而行之，对自己的店面升级改造。在它涉足的每个城市，都以面向大众市场的高档商店示人，专门卖高品质的东西，尤其是设计精良的服饰，凡是它店里的服装款式都很低调却不失时尚。这家连锁百货公司的一位高管说：“我们希望顾客在她家附近的折扣店给小苏茜买睡衣，这样一来，等小苏茜长大了，她妈妈就有更多钱来我们店里为苏茜人生的第一次舞会买件高级派对礼服。”

还有一家大型造纸公司的例子。多年来它一直苦于塑料带来的威胁，却也无所作为。最后它逼着自己将塑料的出现当作一个机会。认识到这点后，这家造纸公司顺势而为，扩大了在包装和容器制造上的投资，而它旗下从事包装和容器制造的子公司也愿意把塑料当作其他材料一样使用。等塑料成为包装市场的主力时，母公司就会从塑料的发展趋势中受益，而不是受到其威胁。

企业有时要问：“对于那些我们声称将危及企业的举措，我们正在做出哪些妥协？它们真的伤害到企业了吗？还是我们从中有所受益？”

正是这一问使得美国一家领先的软饮料瓶装企业以新的眼光重新审视了自己的市场。多年来，该公司一直大力宣传抵制低卡路里饮料，认为那不过是一时的噱头。公司管理层深信，这些饮料（既非根据特殊配方制成，也不含秘密成分）对自己品牌的产品构成了威胁，他们产品的卡路里很高。但是，这家公司有越来越多的瓶装厂在接下低卡路里饮料订单的同时，也售出了更多原先的标准饮料。低卡路里饮料并没有侵蚀老产品的市场，反而为它打开了市场。公司管理层花了好几年时间才接受这个现实。现在该公司也生产、促销、销售它自己的低卡路里饮料，新旧产品系列的销售额齐头并进，都获得极大增长。

要好好审查那些商场上人人都“知道”的绝不会发生的事。这个“绝不会发生的事”会不会实际上是公司一个有所作为的重大机会？它会不会已经发生了？很多时候，管理层明知某种发展在所难免，但因为怕它发生，就非要认定这是不可能发生的。

为发电厂和变电站生产重型电气开关设备的厂家，直到20世纪50年代末还固执地认为只能依靠机械方式操作电力开关。这些厂家甚至发表文章，证明电子式电源开关在理论上是不可行的。这种把脑袋埋在沙子里的态度只有一个后果，就是行业内领先的厂家对电子技术开发漠然视之，而当其他公司最终开发出电子式开关设备时，它们险些失去市场。它们坚信的所谓“不可能”，谁都没能说服，除了它们自己。

但凡一家企业或一个行业面临威胁，就表明市场、顾客或者知识等方面的外部环境发生了变化。如果一家企业固守现状、传统、陈规，或否认任何其他可能发生的事，那么只要有个风吹草动，最终就可能摧毁它。不过每一次变化始终都应该是一个机会，促使企业做一些不同以往的、可以盈利的事。

最近10年，随着欧洲共同市场和日本的崛起，许多美国企业看到这对其销售业绩的威胁。然而，也有少数企业提出“这种趋势带来了什么机会？”它们因为向不断增长的欧洲和日本消费市场和工业市场新增大批量出口，并且在海外建立或收购一些能盈利并能快速增长的子公司，从而获得巨大收益。

威胁当然不可能总是转化为机会。但是，将威胁转化为机会的可能性比能够避开它的可能性要大。身处新浪潮之中，顺势而为比逆流而上更有利可图。

从心理上讲，发现并发挥出一家企业的潜能绝非易事。因为这种行为意味要打破陈规旧习，因此它始终会遭到来自企业内部的抵制。这往往意味着要放弃人们最引以为豪的技能。要对抗这种威胁，要管控某种失衡，最重要的是，要使该过程有效率（尽管有内在劣势），这一切需要付出极大的努力和工夫。这里有一个经年历久的洞察：没有什么比有能力完成近乎不可能完成的任务（哪怕不尽如人意），更能给人带来成就感。所以，从一家企业的软肋、制约因素和劣势中发掘可能存在的机会，很可能会被企业中最有成就的人当作对其地位、自尊和权力的直面攻击，而遭到他们的怨恨。

这也就是为什么机会往往不是由行业领导者发现的，而总是由外部人或接近外部的人发现的。例如，氧气炼钢法首次改变了沿用了一个世纪的炼钢技术，并从基础上影响到该产业的经济性，而开发出这种技术的人以前从未炼过钢，他们是一群奥地利人，在奥地利北部的林茨（Linz）的一座新工厂里开发出了这种技术，那家工厂远离所有传统的钢铁中心。还有，第一批设计出电子开关设备的公司以前从没涉足过开关设备领域，也没有经验。诸如此类的例子还有很多。

发掘企业潜能从客观上和心理上来说都非易事，这意味着企业得在这方面付出艰苦的努力，而管理层也必须高度重视。发现潜能并充分挖掘其中的机会是企业生存和增长的前提条件。

这并不是说每家企业都有隐藏的潜能，都能把劣势和软肋转化为机会。不过，企业缺乏潜能将无法生存；企业发掘不出自己的潜能，生存就只能靠运气。

作者：彼得·德鲁克，现代管理学之父

来源：《为成果而管理》