一、关于绩效管理的基本理论概述

（一）绩效管理的概念

绩效管理指的是管理者与员工之间，在目标与如何实现目标上所达成共识的过程，以及促进员工达到目标的管理方法和促进员工取得优异绩效的管理过程。绩效管理的目的在于提高员工的素质和能力，改进并提高企业的整体绩效水平，进而为企业的发展奠定重要的基础。

（二）绩效管理的过程

绩效计划是绩效管理过程的起点。制定绩效计划的主要依据是战略目标的落实。管理者和下属一起研讨，以确定计划期内下属应该做什么、做到了什么程度、为什么要做、何时做完，以及其他的具体内容，如下属的权限范围等。

其次，进行绩效辅导。绩效辅导阶段是管理者和下属共同完成绩效目标/计划的过程。在这一阶段，管理者和下属就绩效目标、内容进行阶段性的回顾与检查，审查工作进度，辨别为达到期望绩效所需要改善的方面，帮助、支持员工达成工作目标，并根据需要对绩效计划进行调整。

（三）绩效管理的激励

在绩效管理模型中，激励效应起着非常重要的作用，激励效应取决于目标效价和期望值的成绩。目标效价指的是目标达成所获得的奖励对个体的激励程度或者目标未达成对个体的惩罚程度；期望值指的是个体达成目标的可能性与组织承诺兑现奖励或惩罚的可能性，只有这两个方面可能性都非常大，期望值才足够高。在这里以下几个方面是非常关键的。

第一、激励内容和激励方式要恰当。

第二、员工绩效目标要合理可行。

第三、管理者要注意维护组织信用

二、企业的当中绩效管理的意义

在企业当中的资源管理工作中有效加强绩效管理的力度可以在一定程度上促进相关工作的进行，绩效管理代表着企业人力效益的最大化发挥，科学的绩效管理能有效的促进劳动成本的优化呈现，能激励员工的工作积极性，是整体企业发展和不断优化的重要内容之一，因而对于企业而言绩效管理在企业员工管理的过程中所起到的作用不可估量，而且科学合理的绩效管理方法也能够为企后的发展打下坚实的基础。

首先，在管理工作当中加强绩效管理的力度，相关的领导者能够更加了解员工实际工作情况并提供一个更加标准的评价信息。通过合理的绩效需求内容进行每一个员工的针对性落实，就能在一定程度上很好的优化人资部门对于每个员工工作内容的规划和了解，这就能在一定程度上很好的起到整体的把控，进而为每一个员工的功效发挥提供价值保证，然后在企业当中通过比较公平和客观的制度制定绩效考核的标准，能够有效的约束相关人员在工作过程当中不规范的行为，而且还能在一定程度上提高员工工作的积极性，并能有效地实现员工之间的公平竞争，从而更好地提高企业的工作氛围。

第二，在企业的管理当中实行绩效管理可以更好地实现发展目标。企业要想迅猛快速的发展离不开两大模块，一个是人，一个是产品，而人是主导，只有做好人员的管理才能为后续一系列的提升打下扎实的基础，所以提前做好人员的规划对企业发展的助力意义重大，这也是绩效管理市场需求大的重要原因。然而企业当中的绩效管理是企业根据自身的实际经营状况和员工以及领导者的具体情况指定的相关的战略目标。这样一来，企业就能够通过不断的完善绩效管理从而有效地提高企业工作人员专业技术水平，并能够加强工作人員之间交流的机会。通过相互之间的了解，在日后的工作过程中默契度可以更高，有助于企业建立优秀的工作团队，进一步在激烈的竞争市场当中站稳脚步。

第三，就是在企业的运行管理当中实行绩效管理能够及时的发现发展过程中存在的问题，并能结合实际情况进行更好的改进，结合以上两点不难看出对于企业而言，依托经验丰富的绩效管理开展，企业内部的人员管理综合价值意义巨大，能更好的确保岗位工作需求的最大化发挥，为后续的企业发展带来的助力意义巨大，因而对于现代型企业而言及时导入绩效管理不可缺少。不仅能为企业日后的发展打下了坚实的基础，还在一定程度上促进企业的可持续发展。

三、企业绩效管理的发展现状及存在问题

我们知道企业的人力资源管理是企业管理的核心内容，企业绩效管理是提高企业人力资源管理的关键。所谓绩效管理，是指管理者与员工之间，在确立目标与如何实现目标上所达成共识的过程，也是促进员工达到目标的管理方法并取得优异绩效的管理过程。虽然我国企业在以绩效管理为代表的人力资源管理工作中取得了长足发展，但对于各个企业而言，发展水平参差不齐，大多数企业仍停留在传统的绩效评价阶段，绩效管理仍存在诸多缺陷。总的概括来说，绩效管理在实际应用中，仍旧是存在注重使用而忽略开发的现象，从企业发展的战略眼光上来建立并完善绩效管理体系的企业更是屈指可数。通过归纳比较，可以发现企业在绩效管理中主要存在以下几点问题。

（一）企业对于绩效管理的认识不足，将绩效管理等同于绩效考核

首先是企业绩效管理指标过于泛化，与被考核者所从事的具体工作之间的关联性不大;还有的是企业的考核指标过细、过全，看似科学、合理，但不具可操作性，且战略导向不明确;还有的企业的绩效考核指标盲目追求量化，只考核能量化的指标，不能量化的指标则被当作不重要的指标被取消掉，许多企业的管理者存在这样一个误区，单纯地认为绩效考核就是绩效管理，这种误解较为普遍，这是由于企业管理者对于绩效管理的概念存在误区。实际上通过前面介绍的绩效管理的概念可以得知，绩效管理是个包含四个环节的循环过程。绩效管理要想实现既定目标，实现良性发展，以下四个方面是非常重要的环节，一是目标管理环节，二是绩效考核环节，三是激励控制，四是绩效评估环节，而绩效考核则是绩效管理模型发挥效用的关键所在。这种误区认识将会导致管理者与员工存在分歧和矛盾，导致缺乏共识和沟通，最终阻碍绩效管理的良性循环。如果只是将工作重心集中在绩效的考核环节，则必然导致绩效管理的目标迷失，整个循环环节缺失重要一环，绩效管理局面混乱。

（二）绩效分析和计划制定不够合理

大多企业进行绩效管理不是为了提高企业绩效而是为了更好地分配薪酬。许多的人力资源管理者认为，企业绩效管理的最终目的在于确保实现企业战略目标员工管理和开发员工潜能。是通过帮助员工提升个人绩效，进而提升企业绩效的式进行运作和发挥作用的。然而绩效计划包含绩效考核指标及比重、绩效目标以及评价标准制定等方面。众多的管理者对于绩效制定的环节不够重视，但是制定切实可行的绩效计划，是绩效管理的首要环节，同时也是整个绩效管理的基础。合理的绩效计划为员工指明了工作方向和目标。多数企业或是缺失绩效计划或是计划制定不够合理，导致后来的绩效考核环节进一步受到阻碍。此外，大多数企业目前的绩效管理系统对工作职位的分类不够科学，岗位职责划分过于模糊，导致其岗位目标难以确定，最终无法实现科学的绩效考核。

（三）缺乏完善的绩效考核体系

众所周知绩效管理的对象就是企业的员工，所以企业员工对绩效管理的配合态度，很大程度上影响绩效考核的实施效果。如果企业的绩效管理，被员工误认为企业对自己的不信任，通过绩效管理约束监视自己，在绩效考核的.实施过程中出现抵触情绪，考核者与被考核者缺乏必要的沟通交流，导致上级与下级对实现工作目标的要求在理解上产生很大偏差。由于企业自身发展水平有限（包括企业规模小、管理水平不高、收益不够稳定），导致企业难以形成一套完善的绩效考核体系，具体表现在以下几个方面：

1.绩效考核普遍存在主观性，且体系缺乏整体性：在进行绩效评估和考核过程中，考评者个人主观意识占据较大比例，导致考核标准模糊或者不切实际，缺乏原则性和科学性，从而造成绩效考核的不全面。

2.绩效考核的项目和标准设置不科学，易产生误导：企业绩效管理指标过于泛化，与被考核者所从事的具体工作之间的关联性不大;还有的是企业的考核指标过细、过全，看似科学、合理，但不具可操作性，且战略导向不明确;还有的企业的绩效考核指标盲目追求量化，只考核能量化的指标，不能量化的指标则被当作不重要的指标被取消掉。过于倚重定量指标，而对于员工个人，则忽视了定量指标的重要性；此外，企业在制定考核项目和标准的时候由于缺乏相关经验，主要依靠学习同行或者国外企业的一些标准，未能同企业自身情况相结合，导致标准建立不合理。

3.绩效评估的主体过于单一，缺乏参与性：目前我国企业现有的绩效考核多數是管理者对被管理者的评估考核，但管理者的自身考核却缺乏；员工的自我评估和考核相对缺少，导致绩效考核结果的准确性和公平性有待考量。

4.绩效考核和评估缺乏公平性和透明化，缺乏公平的反馈机制：优秀的企业必然会非常地关心员工的发展和成长，应该给员工提供发展与成长的良好环境，可以说企业引入员工职业生涯设计，是企业建立员工激励机制的一项重要内容。然而员工在参与绩效考核指标制定环节中缺少参与度，导致其指标的制定决定权集中在考核者手中，以至于考核缺乏必要的监督和政策的透明度；此外在考核结束之后，考评者和被考评者之间缺乏沟通和反馈机制，被考评者无从下手去改进自身绩效，相应的绩效管理也就没有达到其应有的作用。

三、加强企业绩效管理的对策

（一）建立科学的、可行的绩效管理系统。

企业的人力资源绩效通过虽然考核来实现，但是必须明确企业管理者应该提高自身素质，树立正确的企业人力资源绩效管理管理观念。充分认识企业绩效管理的内涵。必须树立起正确的绩效管理观念，绝对不能把绩效考核仅仅看作是薪酬奖励的一种评估形式，这就是对绩效管理的一大错误观念。但是建立科学的绩效管理系统是一个系统工程，是以目标为导向，将企业将要达到的战略目标层层分解，通过对员工的工作表现和工作业绩进行考核和分析，重点解决如何能够达到目标，为何有些工作没做好，应该如何改善才能做得更好以及实现企业的各项工作目标的一整套程序和方法。科学的绩效管理系统包括互相联系、互为条件的三个方面。首先，制定绩效计划计划是行动的先导。制定绩效计划是至关重要的一步;其次，绩效辅导。绩效辅导目的在于将绩效评估的过程与专业技能的培训和人力资源开发有机结合，激励符合企业发展方向的个人表现。这一步主要由员工及其主管共同完成。再次，绩效考核该过程是将实际业绩与绩效计划进行对照评估，对已完成的结果给予相应的量化管理过程。对考核分数给予排序，根据相应的分数或排序来提供相应的薪酬回报。员工一方面完成工作表现的自我评估，同时也可以对完成目标工作的发展需求及计划进行修订。

（二）构建企业全员绩效管理模式

对企业的业绩实行目标管理,考查对象、考察重点是个体还是团体,要根据任务目标性质和贯彻的深度来决定。建立绩效管理体系时一定要遵循一定的原则，这样才能提高企业人力资源管理的规范化。首先，要明确企业战略目标。企业的战略目标作为企业绩效管理的基础，可以确保企业各组织部门对同一目标建立共同的意识。如果任务的分解落实到个人,则应以个体为主要管理对象,但现实生活中随着人类分工的细化,个体明确任务和目标的工作会越来越少,若完成任务要通过团队协作,则团队工作越来越重要,在开发个体能力的同时提倡团队精神是非常必要的。在我国几十年的计划经济中形成的集体主义和利他性价值观,加上现代用人制度的作用,团队协作、团体业绩和组织管理更应该受到足够重视,以团体为重心的全局绩效管理应该是我国绩效管理发展的一个方向,注重团体的综合组织和员工业绩的绩效管理模式应成为我国企业绩效管理的基本模式。

（三）优化企业战略目标和价值观。

如果说战略是企业成功的前提，没有战略的组织就像没有舵的船，只会在原地打转。平衡计分卡就是把组织战略转化为一系列的目标和衡量指标的过程，因此这一阶段围绕战略所展开的一系列工作，最终将决定实施平衡计分卡绩效管理系统的效果。如果说使命是解决企业方向的问题，那么价值观则是为实现使命而提炼出来并予以倡导的，指导该企业员工共同行为的永恒的准则。它是一种深藏在员工心中的东西，决定、影响着该企业员工的行为，并通过该企业员工日复一日的行为而表现出来;价值观也是用以判断该企业行为和员工个体行为正确与否的根本原则，它表明了要提倡什么、反对什么。所以要对对员工进行绩效管理辅导，帮助其认识到考核是为了企业利益，最终也将促成其个人的职业发展和经济利益。要员工意识到，绩效管理并不是为了惩罚而是为了达成企业长远的战略目标。实施中要坚持变化和发展的原则，根据不同情况做出调整。最终目的在于企业人力资源管理协调统一的进行事实上，所有的企业组织都应当有自己的价值观。

总之，在现代企业管理中,如何提高组织绩效,激励员工是经理人和管理者的头等大事,因此,企业必须引进全新的绩效管理思想,以实现员工个体目标与企业总体目标的协调一致,达到企业经济效益最大化。

四．结语

在激励的市场竞争中要想维持企业的生存和发展，具备自己的核心竞争力是很重要的。虽然企业绩效管理目前还处在探索试验阶段，理论家为实践者提供了基本的理论和思路，但还需要不断地尝试和检验，因此企业在设计、实施人力资源绩效管理时，出现问题是在所难免的，能够清楚地知道问题的根源所在，并有针对性地、及时准确地组合适当的方法和技术手段来消除各种设计、运作中的问题，有效地激发员工的参与意识，往往决定了绩效考核的成功与否。由于人力资源绩效管理本身所禀赋的战略价值，回避问题是不可取态度，绩效考核中出现的各种问题应该予以正视、分析并解决，从而充分发挥人力资源绩效考核在激励员工的贡献，从而实现中小企业的可持续发展。