近期，有些读者向我们爆料：小米有要求员工强行购买大折叠手机刷销量的现象。

我们也关注到在脉脉，头条上，有类似爆料。

这引起了我们的好奇，于是这两天，向全国不同省份小米侧的朋友进行了交流，他们中有大客户，也有专区店，有经销商，厂家工作人员，也有一线店长。

我们希望通过不同区域，不同身份，不同利益视角，

能相对客观地反馈这一行业现象。

一，事件真实存在，但不是强制

事情起源于小米的一个市场政策，从8月18号开始，至9月底，进行大折叠销售竞赛。

而小米的大折叠市场反馈一般，这就让各个省市有了压力，于是各种“营销思路”就应运而生，这其中就包括“建议”或者“希望”员工与经销商人员购买大折叠产品。

二，不同省市，不同经销商具体操作层面差异极大

有些省市更多是善意的“希望”，以自愿为原则，不存在强制的要求，

“极个别”地市，盲目追求个人业绩！

操作上，略显激进，各种“打铁”会议，各种复盘到深夜的“软”压力，让相关人员非常抵触。

交流中，我们认为这种“极个别”现象可能还是存在的。

不同的经销商和平台对这样的“希望和建议”反应也有较大不同。

大的经销商把它当成一种给员工的福利，给员工发放购机补贴，根据员工贡献值补贴一千到三千不等。

一位大商的操盘告诉我们：，他们一家就提了全省大盘任务的近20%，公司拿点成本，给管理层发发购机补贴，大家都用起来，剩下的门店平均分，倒是没觉得有什么压力。

但是对于一些小商来说，原本就利润微薄，自然就不愿意拿出更多的钱去补贴，员工的抵触情绪还是非常大的。

三，小米和华为线下经销商品质存在明显差异

要求基层人员工购买自己产品的行为，华为也是存在的，但是，很少能听到华为侧的人员有类似负面情绪。

本质上，员工不反对购买公司的产品，员工反感的是“花多大的成本”购买。

如果一款8000元的手机，要求员工以5000元，6000元去购买，哪怕不用，甩到档口都能挣钱，员工当然是不反对的。但是如果要求员工9折购买，员工自然是“不高兴”的。

如果让员工“高兴”自然就要经销商舍得“亏”

要想做到让经销商“舍得亏”

就需要品牌对渠道有强大的控制力，

更需要渠道经销商有较高的配合度。

经过近十年不断的磨合，淘汰，培养，吸引，华为已经牢牢占据了各地的头部经销商资源。

在渠道经销商品质上，华为是有绝对优势的，

而线下渠道建设，恰恰是目前小米的短板。

经销商品质的不同，也是造成在厂家需要攻坚时，经销商配合度参差不齐的一个原因。

而另一个重要的原因是基层薪酬收入问题：华为侧店长的工资月收入过万或者接近的很多，这一点也是优于小米店长的。

虽然调研中我们也看到很多收入很高的小米店长，但是从全国更大范围的普遍性看，华为销售侧人员的收入优势还是明显的。

经销商的配合度和基层员工收入的不同共同造成了：同样的方式方法，在华为侧使用就没有问题，在小米侧使用就出现了负面声音。

四 ，没必要妖魔化要求员工购机的行为

华为刚上智慧屏时，一度销售非常困难，我们在培训端就要求店长必须首先在自己家里使用。

如果连自己都没有使用过，在销售端，又怎么能和客户找到共情呢？

自己销售的产品，连自己都不爱， 又怎么能让消费者爱上呢？

当然，让店长购买的前提是“愉快”

七折不行，就六折，六折不行就五折，总有一个折扣会让人“愉快”

当时我们对会员企业宣贯的观点是：如果我们认为大屏是华为的长期策略，那我们就必须让员工学会卖电视，与其亏钱甩货，不如“多亏点”给员工，这是一种必要的市场投入，如果不能真实销售，都靠甩货，那要亏多少！又要亏到什么时候？

同样的道理，如果我们认为小米的折叠屏是长期策略，这样的市场投入还是需要的。

让员工购买促进实销本身没有问题，问题是“度”的把握，

随着小米14的热销和小米新能源汽车的发布，小米最近形势喜人，这里主要原因当然是厂家的持续发力，但也不能忽视线下经销商多年来的默默努力。

线下渠道一直是小米的短板，在漫长的沉淀期，这群经销商一直被雷军的个人魅力所吸引，认同小米的企业文化，即使很多经销商并没有获得丰厚的回报，但是，仍一直紧紧跟随。

现在大家盼到了厚积薄发的丰收季，更多的是渴望品尝丰收的喜悦，而不是更大的压力。

但是，现在的形势又要求小米必须要调快步频，加快节奏，调和这种矛盾，实在对管理团队是一个极大的考验。

调研中，也有经销商反馈大折叠动销不错的，但基数非常少

不同省份，操作上差异较大 听听不同的声音，有助于我们客观了解事情的全貌

五 生产计划的失误

华为和荣耀的大折叠卖的都不错，这可能让小米对大折叠产生了一些误判，

再加上小米14的成功，小米汽车的火爆，这些综合因素可能都加剧了这种误判，而大折叠市场是典型的商务机市场，非常讲究圈层的建设，高端客户的积累，这些都需要很多细节的工作和时间沉淀。

过于乐观的生产计划远大于实际的渠道销售承载力。

这可能是造成今天被动局面的一个根本原因。

与此形成鲜明对比的是小折叠产品。

华为，荣耀，小折叠卖的都很一般，这也许造成了小米在制定生产计划时略显保守，而小折叠产品的消费者标签大多是年轻，时尚，女性，个性，叛逆，这些特征恰恰和小米的客户画像高度吻合。

这造成了小米的小折叠在众多品牌中一枝独秀，而过于保守的计划反而造成了缺货的现象。

六，商务人士消费群体的缺失

不少朋友反馈这款产品不是价格的问题，而是“无人问津”的问题。

大折叠是典型的商务机，而商务人群对小米品牌的认可程度，目前看起来还是非常不理想的。

大折叠和小米14的人群画像还是有较大不同的。

这一短板需要通过品牌力的不断拔高去实现。

尤其是商务群体，对于推料是几乎无感的，

他们在消费行为中，更看重自我价值的体现。

不是产品做得好，就能卖得好，这是两个完全不同的概念。

五 汽车的火爆对高端手机的拉动作用有待观察

很多朋友认为小米SU7卖火后，会对手机侧，尤其高端手机带来明显帮助。

但我们认为现在下这个结论还为时尚早。

我们不能用“想当然”去为某种逻辑下定论。

长期以来，我们一直在观察调研这个现象。

华为mate60卖火后，对门店问界汽车销量的拉动作用是肉眼可见的，但是在汽车销售的高峰期，对于华为手机侧的拉动作用，至少目前我们还没有观测到，或者说非常不明显。

小米SU7对小米手机，尤其是高端手机的拉动作用，同样的我们也没有观察到。

手机的成功，会推动汽车的销售，这个是可以被论证的，但是逆向推理：

汽车的成功，能否推动手机的销售？

就有待观察了，

或者说这种逆向的推动有较长的滞后性，需要更长的观测周期。

很多朋友把小米最近份额的上升的原因，主要归结于小米SU7的成功，我们认为还是有失严谨的。

八 群里的拳头

小米汽车对手机终端的拉动现象我们目前还没有看到，但是小米汽车卖火后，对经销商的拉动作用已是闭眼可见！

一些经销商一改过去“敷衍”的做派，为了获得售车的资格，开始各种“改变”

而这种“改变”也改变了一些工作群里的氛围。

“极个别”的朋友反馈现在小米的工作群里，歌功颂德表忠心的现象让人反感：

工作群里，领导说句话，下面一群拳头和各种口号。

这样的现象，似曾相识。

我们曾经批评过华为的工作群里的类似现象，

听不到真话，对任何一个企业，都是非常危险的。

九 作风

关于“极个别管理干部”生活作风略显“奢靡”的评价时有耳闻，我们希望这样的耳闻都是道听途说，捕风捉影。

对于任何一个企业，任何一个团队，要想基业长青，组织的廉洁性在任何时候都应常抓不懈，而这一点，华为做的是非常优秀的。

结语：小米SU7的成功，让小米获得了巨大的流量和关注度，但是，如何利用好这股流量，让品牌获得高速的，高质量的健康发展，小米似乎还没有做好真正的准备。

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感谢朋友们的关注和转发，最近咨询小米专卖店是否值得投入的朋友很多，建议大家最好能把门店视频，企业经营情况，主要对手情况，企业规模，地市人口，消费能力等基本信息提前做好量化，方便我们给予相对有建设性的建议。

同时希望大家能系统性的思考企业战略，只有适合自己的才是最好的。

随着国内手机销量大盘的不断下滑，运营商和手机厂家双向赋能一直是我们研究的课题，尤其是在品牌专卖场景下的问查算比如何落地优化是我们目前培训的主要方向。

一些朋友告诉我们小米和贵州联通的合作建店模式，取得了极好的成绩，这引起了我们的好奇。

这种省级合作模式会不会得罪中国移动和电信？他们是怎么平衡各方利益的​？

这种合作模式具不具备可复制性？全国范围内能否推广？其他品牌是否可以借鉴？

在借助运营商的资源深度合作，推动手机销量放大上，我们也一直在呼吁，在尝试，摸索，但阻力较大，难度较大，不知贵州小米是否能为行业闯出一条新路？

对这个课题感兴趣的朋友，欢迎一起沟通交流。